Gastbeitrag von Thiemo Laubach & Oliver PinkossWir freuen uns, einen Beitrag von Thiemo Laubach und Oliver Pinkoss als Gastbeitrag zu unserer Blogparade #digitalArbeiten (alle Beiträge) veröffentlichen zu dürfen. Thiemo Laubach ist Managing Director & Head of Digital Adoption bei contexxt.ai und beschäftigt sich seit über einem Jahrzehnt mit der menschlichen Komponente in Digitalisierungsprojekten. Oliver Pinkoss ist Digital Manager bei Lauda, dessen zentrales Anliegen ist, die Bedürfnisse der Mitarbeiter richtig zu erfassen und zu bedienen.

Hintergrund

Es begegnet uns zurzeit in Digitalisierungsvorhaben sinngemäß immer wieder folgende Ausgangsthese:

Die Leute müssen nur wollen, dann ist das mit der Veränderung auch kein Problem. So nehmen wir die Mitarbeiter ideal mit!

Das ist dann auch gleichzeitig das Rezept: Die "Leute" müssen nur dazu gebracht werden, dass sie wollen. Aber das bringt uns auch direkt ins erste Dilemma, denn die meisten Vorhaben und deren Verantwortliche befassen sich nicht mit der Frage, was die Betroffenen tatsächlich wollen, sondern was sie wollen sollen. Was in der Regel passiert: die Betroffenen werden mit Mehrwerten, Funktionen, Werkzeugen, Referenzen, Versprechungen und dergleichen überflutet, man versucht zu überzeugen. Top down, Veränderung von außen. Und – oh Wunder – es funktioniert nicht. Wenn Menschen eines noch weniger mögen als Veränderung, dann ist es, verändert zu werden. An dieser Stelle wollen wir zwei Diskussionen aufmachen:

• Der "Haben-Wollen"-Effekt – wie finde ich heraus, was den Leuten wirklich helfen würde und wie bringe ich sie dazu sich freiwillig zu verändern?
• Psychologie der Veränderung – was steckt eigentlich hinter einem Ablehnungsverhalten und wie kann ich es aufbrechen?

In diesem Teil 1 der Serie gehen wir mit einem Erfahrungsbericht des Autorenteams Oliver Pinkoss und Thiemo Laubach auf die erste Frage ein.

Der "Haben-Wollen"-Effekt

Was wäre, wenn man den Betroffenen die schöne neue digitale Arbeitswelt nicht mit viel Mühe und Aufwand verkaufen müsste, sondern sie darum bitten würden, mitmachen zu dürfen? Wenn sie quasi Schlange stünden? Erreichen tun wir dies, indem wir statt Annahmen zu treffen oder mit bestehenden Hypothesen zu arbeiten etwas Verrücktes tun: Wir fragen nach. Auf eine besondere Art mit einem strukturierten und methodischen Ansatz. Wir bitten die Teilnehmer uns ihre tägliche Arbeit zu erklären. Im Kern stellen wir den Kollegen zwei Fragen:

• Was nervt mich regelmäßig bei der täglichen Arbeit?
• Was gefällt mir regelmäßig bei der täglichen Arbeit?

Sprich, wir fragen explizit NICHT nach Wünschen an den "digitalen Arbeitsplatz" oder gehen produktiv auf mögliche Ängste und Befürchtungen ein. Wir fragen nach der Realität der täglichen Arbeit. Dadurch werden keine Erwartungshaltungen gefördert, welche unter Umständen gar nicht von der Organisation befriedigt werden könnten.

Reflektieren der täglichen Arbeit

In einem Zeitrahmen von 2,5 Stunden führen wir die Teilnehmer durch ein ausgeklügeltes Wechselspiel zwischen ihren positiven und negativen Themen. Wir moderieren die Gruppe zu Beginn in einen gedanklichen Korridor, der sich primär mit Fragen rund um die tägliche Zusammenarbeit beschäftigt, lassen aber Raum, um auch angrenzende Aspekte zu erfahren. Wir denken dabei in sechs Metaebenen:

1. Zusammenarbeit
2. Sozial-emotionale Themen
3. Arbeitsbedingungen
4. Führung
5. Rahmenbedingungen
6. Soft- und Hardware

Wir schicken die Teilnehmer damit sehr bewusst auch auf die Befindlichkeitsebene. Im Verlauf des Workshops müssen die Teilnehmer jeden einzelnen genannten Fall (egal ob positiv oder negativ) immer detaillierter nach einem vorgegebenen Schema beschreiben. Beispiele:

• Wie viele Beteiligte gibt es?
• Wie ist die räumliche Situation? Sitzen die Beteiligten im gleichen Büro oder irgendwo auf der Welt?
• Wie schnell muss die Zusammenarbeit erfolgen?
• Wie intensiv ist die Zusammenarbeit?
• Wo liegt eigentlich die Kernproblematik in %, bei
  • Arbeit, Prozessen etc.
  • Software und IT
  • Den Menschen

Jede Frage wird nach definierten Bewertungskriterien beantwortet. Entweder durch ankreuzen eines Wertes auf einer vorhandenen Skala, oder durch nennen von Zahlen. So können die Ergebnisse im Anschluss anonym digitalisiert und auswertbar gemacht werden und es entsteht keine willkürliche Interpretation der Ergebnisse. Zudem ermitteln wir so eine Faktenlage, deren Vorhandensein nicht wegdiskutiert werden kann. Zuletzt wird es für die Teilnehmer am "unbequemsten". Sie müssen bewerten, was sich konkret verbessern/verschlechtern würde, wenn ein als negativ wahrgenommenes Thema gelöst oder ein positives wegfallen würde. Die Bewertung dieses Effekts auf die Arbeitsdimensionen Sinn, Anerkennung, Spaß, Effizienz und Qualität erfolgt ebenfalls anhand vorgegebener Bewertungskriterien auf einer Skala von fünf Möglichkeiten:

• Verschlechtert sich drastisch
• Verschlechtert sich
• Bleibt gleich
• Verbessert sich
• Verbessert sich drastisch

Beispiel: Wenn es mich regelmäßig nervt, dass vor einer Ausschusssitzung nicht klar ist, welches der 57 Statusdokumente nun das tatsächlich aktuelle ist – wie wäre der Effekt, wenn sich dies lösen würde auf z.B. Zeitersparnis nach oben genannter Skala? Die dargestellte Reflektion wird mit jedem einzelnen der genannten Fälle durchgeführt, begleitet von, in der Regel, zwei Moderatoren, die Hilfestellung bieten, vor allem aber darauf achten, dass die Teilnehmer nicht in einen "Wünsch Dir was“-Modus verfallen.

Verdichtung der Einzelfälle

Auf diese Weise hat nach ca. einer Stunde jeder Teilnehmer einen kleinen Stapel roter (als negativ wahrgenommene Themen) und grüner Karten (als positiv wahrgenommene Themen) vor sich liegen. Wie viele Karten insgesamt und wie viele von welcher Farbe hängt ganz vom jeweiligen Teilnehmer ab. Die Menge der Karten ist kein Gütekriterium, es fällt manchen Personen einfach leichter als anderen. Was nun folgt ist ein Verdichtungs- und Diskussionsprozess, in dem die Teilnehmer Prioritäten setzen und die Fälle in immer wachsenden Gruppengrößen diskutieren müssen.

• Verdichtungsstufe eins:
  • Jeder Teilnehmer wählt aus allen selbst erstellten Karten die DREI wichtigsten aus. Egal welches Thema und welche Farbe. Die drei ihm wichtigsten. Nicht vier, nicht zwei – drei.
  • Die aussortierten Karten werden von den Moderatoren eingesammelt, so dass jeder Teilnehmer nur noch drei Karten vor sich hat.
  • Diese drei Karten werden in einem 30-Sekunden-Pitch der Gesamtgruppe vorgestellt. Nur der Fall selbst, keine Details der genaueren Kategorisierung.
• Verdichtungsstufe zwei:
  • Die Teilnehmer werden in Kleingruppen eingeteilt (Beispiel: bei zwölf Teilnehmern vier Kleingruppen à drei Teilnehmer)
  • Jeder bringt seine Karten in die Kleingruppe ein (bei drei Teilnehmern pro Gruppe also neun Karten)
  • Die Dreiergruppe muss aus den neun Karten wiederum die drei wichtigsten benennen
  • Die aussortierten Karten werden von den Moderatoren eingesammelt
  • Die drei ausgewählten Karten werden der gesamten Gruppe vorgestellt, dieses Mal mit den Details der Kategorisierung
  • Die Karten aller Kleingruppen werden an eine Metaplanwand o.ä. gepinnt (bei vier Kleingruppen also zwölf Karten)
• Verdichtungsstufe drei
  • Die gesamte Gruppe wählt aus den angepinnten Karten wiederum die drei wichtigsten aus
  • Dieses Mal mit konkreten Plätzen eins, zwei und drei ("Wenn wir morgen beginnen könnten etwas zu ändern (rote Karte) / Was darf sich ab morgen auf keinen Fall ändern (grüne Karte)"

Am Ende dieser Übung sind die Teilnehmer in den meisten Fällen über drei Dinge überrascht:

1. Welche Gemeinsamkeiten aufgedeckt wurden
2. Welche Widersprüche aufgetreten sind
3. Welche Fälle es am Ende auf die Plätze eins bis drei geschafft haben

Wie generiert sich daraus nun der "Haben-Wollen“-Effekt?

Ergebnisse und Analyse

Im Anschluss an den Termin mit den Teilnehmern werden alle Karten digitalisiert und somit auswertbar gemacht. Die Daten werden in einem interaktiven Power BI-Dashboard visualisiert. Auf Basis dieser Auswertungsmöglichkeiten lassen sich sehr schnell erste konkrete Ansatzpunkte für Pilotszenarien ableiten und die nötigen weiteren Schritte definieren. Der Trick für den "Haben-Wollen“-Effekt dabei ist, dass die gesamte Argumentation "was das den Benutzern bringen soll" komplett von den Teilnehmern der Workshops selbst kommt. Hier wird nichts verfälscht oder optimiert. Alles sind 100% valide Aussagen zum Thema "Kommunikation und Zusammenarbeit". Aus allen diesen Informationen werden Handlungsempfehlungen und weitere Schritte abgeleitet. Sprich, aus allen validen Daten werden die Fälle ausgewählt, die für eine bestimmte Fragestellung RELEVANT sind. Beispiele:

• Wo pilotieren wir am besten Microsoft Teams?
• Was darf ich auf keinen Fall tun, um den Spaß an der Arbeit zu gefährden?
• Welche negativen/positiven Themen werden überhaupt in der Verantwortung der IT gesehen?
• Wie steht es um die Teamkultur im Sinne der Zusammenarbeit?
• In welchem Arbeitskontext spielt das Thema "Dokumentverwaltung" die größte Rolle?
• ...

Aus den Antworten zu jeder solcher Fragen lässt sich eine konkrete Planung für die Pilotierung einer Lösung ableiten. Neben den Ergebnissen, die konkret auf eine Pilotierung abzielen, erhalten wir auch einen tiefen Einblick in kulturelle Aspekte, die weitere wichtige Rahmenbedingungen bilden können. Gängige Themen sind:

• Führungskultur/Digital Leadership
• Wertschätzung
• Teamkultur/-zusammenhalt
• Fehlerkultur
• Innovationsfähigkeit
• Intrapreneurship
• Lehr- und Lernformen
• Arbeitsbedingungen

Eines muss man dabei immer im Kopf behalten: Nicht alle Erkenntnisse sorgen für gute Stimmung!

Synergien für den weiteren Verlauf

Neben den konkreten Erkenntnissen zu diesen Punkten treten im Rahmen der Workshops auch eine Reihe von Synergieeffekten auf. Beispiele:

• Potenzielle Gegenspieler werden von Beginn an so integriert, dass sie nicht mehr gegen die Gesamtausrichtung arbeiten können
• Promotoren finden sich quasi automatisch
• Vorbehalten kann sofort und auf Sachebene begegnet werden
• Es entstehen neue Netzwerke zwischen den Teilnehmern
• Mitspieler wie Kommunikation, Personal oder Organisationsentwicklung bekommen eine völlig andere Art des Onboardings
• ...

In Summe ist die größte Synergie genau das: der "Haben-Wollen"-Effekt. Die Teilnehmer wollen mitmachen. Sie wollen den Nutzen durch die neuen Werkzeuge haben, den sie selbst als relevant für ihr tägliches Arbeitsleben eingeordnet haben.

Psychologie der Veränderung als Handwerkszeug

Die Verbindung zum Parallelartikel liegt auf der Hand: die Ablehnungshaltung, die durch eine top-down getriebene Veränderung entsteht, kommt gar nicht erst auf. Wir fragen weder, was die Mitarbeiter sich wünschen, nur um sie dadurch zu frustrieren, dass wir die Menge der Wünsche doch nicht erfüllen können. Noch versuchen wir, zu "verkaufen", was von höherer Ebene "aus strategischen Gründen" beschlossen wurde. Wir setzen dort an, wo die Mitarbeiter die absoluten Experten sind: bei ihren  täglichen Arbeitsroutinen und auch den damit verbundenen Befindlichkeiten. Wenn etwas so nervig ist – dann bitteschön. Wir wollen nur wissen warum! Die Mitarbeiter definieren bei dieser Vorgehensweise zwei Dinge selbst:

1. Welchen konkreten Nutzen hätte ich, wenn eine Nervigkeit aus der täglichen Arbeit verschwinden würde
2. Welcher bestehende Nutzen in der täglichen Arbeit würde wegfallen, wenn sich etwas Gutes wegfallen würde

Darauf bauen wir die nächsten Schritte auf. Und es klappt immer – wirklich immer – dass wir Ansatzpunkte finden, wo gleich mehrere Personen sagen: "Wann kann ich das haben?". Weil wir die Psychologie der Veränderung auf die hier beschriebene Weise für den Kontext New Work nutzbar gemacht haben, schaffen wir es, den "Haben-Wollen"-Effekt zu generieren und nicht gegen die Ablehnungshaltung kämpfen zu müssen. Auf die Psychologie der Veränderung gehen wir im nächsten Teil der Serie genauer ein. Diesen stellen wir demnächst vor.
Gastbeitrag und Bildmaterial von Thiemo Laubauch & Oliver PinkossLesen Sie auch die kommentierte Bildergeschichte von Thiemo Laubauch zum Thema User-Adoption:Vom Abmähen der Akzeptanz (oder Neudeutsch: User-Adoption)