Frank Hamm zu Social Collaboration: IT ist der falsche Verantwortliche für das richtige Thema

Vom 16. bis 18. März 2015 findet auf der CeBIT die zweite Social Business Arena statt. Zur Einstimmung starten wir eine Interviewreihe mit fünf Fragen zu Social Collaboration & Digital Workplace. Zur Einstimmung der Einstimmung habe auf ein wenig verwendetes Stilmittel zurückgegriffen und ein leichtes "Opfer" ausgewählt. Geht es doch bei den Themen der Social Business Arena auch darum, ungewohnte Wege einzuschlagen. Daher habe ich ausgewählt: Mich.

Frank Hamm ist selbstständiger Berater für Kommunikation und Kollaboration. Er berät und unterstütz Unternehmen, Organisationen und Personen bei dem digitalen Wandel. Über seine Themen Enterprise 2.0, Social Business, Social Collaboration, Public Relations, Social Media und Office Productivity bloggt er im INJELEA-Blog.


1. Was steckt für Dich hinter den Schlagworten “Social Collaboration”, “Enterprise 2.0” und “Digital Workplace”? Was ist Deine Erklärung für das Thema und seine Bedeutung?

Diese und weitere Schlagworte stehen für eine Entwicklung, die Andrew McAfee 2006 mit dem Begriff "Enterprise 2.0" angestoßen hat. Es ging zunächst um die Zusammenarbeit in und zwischen Unternehmen mit Hilfe von "Social Software". Social Software erleichtert die direkte Kommunikation zwischen Beteiligten von Unternehmen (beispielsweise Mitarbeiter) über Hierarchie- und Prozessgrenzen hinweg und fördert damit das Auftauchen neuer Ideen und Schritte.

McAfee bezog dies primär auf Wissensarbeiter, doch die Gesellschaft hat sich insgesamt in weiten Teilen zu einer Wissensgesellschaft entwickelt. Der Anteil der Wissensarbeit ist inzwischen in vielen Unternehmensbereichen sehr hoch. Für viele Unternehmen ist es überlebenswichtig, neben ständig sich wiederholenden Tätigkeiten (gesteuert durch Hierarchien und umgesetzt durch Prozesse) auch kurzfristig neue Ideen, Veränderungen, Innovationen und Geschäftsmodelle zu erzeugen (die auch in Hierarchien und Prozesse münden können). Unternehmen müssen in unserer vernetzten, sich ständig verändernden und globalisierten Wirtschaftswelt wesentlich flexibler werden und die Potentiale von Mitarbeitern jenseits des Taylorismus wecken und nutzen.

Das gelingt meiner Meinung nach nur mit zusätzlichen Organisationsmodellen wie Netzwerkmodellen (z.B. Communities) oder Rollenmodellen (z.B. Holacracy) auf einer digitalisierten Basis. Letztendlich stehen hinter dieser IT-geprägten Schlagwortwolke daher andere Themen wie Organisationsentwicklung, Strategieentwicklung und Change Management.

2. Warum sind bei diesem Thema auch Ende 2014 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen?

Zwei Gründe sehe ich im Wesentlichen:

a) Das Thema kann aufgrund seiner Eigenschaften Netzwerkzentrierung und Dialogorientierung nur übergreifend angegangen werden. Unternehmen funktionieren aber weitgehend auf Hierarchie- und Prozessdenken. So haben Prozesse und Projekte meistens eine Organisationseinheit als "Owner", der die Ressourcen und die Arbeit verwaltet und dafür verantwortlich zeigt. In der Regel wird das neue Thema jedoch trotz seiner Eigenschaften genau so und klassisch angegangen. Damit fehlen einerseits das gemeinsame Verständnis und andererseits die notwendige Unterstützungsbasis über die Silos des Unternehmens hinweg.

b) Für viele geht es immer noch um ein IT-Thema oder die Installation einer Software. In Wirklichkeit geht es um Organisationsentwicklung (Organization Development). Die eigentlich relevanten Unternehmensbereiche erkennen das Thema also nicht, und es wird oft auf die IT delegiert. Die ist zwar elementar wichtig bei der Umsetzung aber nicht führend bei Themen der Unternehmensentwicklung.

Die IT ist also der falsche Verantwortliche für das richtige Thema.

3. Was macht für Dich eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” aus?

Das Stichwort ist "Strategie". Eine Strategie muss übergreifend im Unternehmen und seinen Zielen verhaftet sein. Daher erfordert das Thema eine integrative Betrachtung auf hoher Ebene. Zusätzlich müssen alle Beteiligten aktiv mit einem schrittweisen Vorgehen eingebunden werden. Das Thema hat mit seiner Netzwerkzentrierung und Dialogorientierung eine starke menschliche Komponente, was ein Umdenken und ein Verändern von Verhaltensweisen erfordert. Daher beinhaltet eine gute Strategie ein agiles Vorgehen, das auf ständigem Feedback und ständigen Anpassungen beruht.

4. Gibt es für Dich Prozessfelder, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können?

Da ist es wieder: Das Prozessdenken aus dem Taylorismus heraus ;-) Neue Organisationsformen wie Holacracy oder Agile Organisation gehen mehr von einem Rollenverständnis aus. Um aber in der Klassik und verständlich zu bleiben: Erweiterter Support, Forschung und Entwicklung, erweiterte Maintenance (insbesondere im B2B), komplexe und kommunikativ aufwändige Projekte, Change Management, Interne Kommunikation - überall da, wo es darum geht, Neuland zu betreten, wenig Vorhersehbares zu lösen oder (insbesondere in verteilten Unternehmen) kontinuierlichen Dialog zum Lernen oder zum Erkennen von neuen Anforderungen oder von Veränderungen.

5. Was ist Deine zentrale Empfehlung für die Einführung und Etablierung dieser Konzepte im Unternehmen?

Neben der strategischen Herangehensweise empfehle ich eine schrittweise Umsetzung, die auf ständigem Dialog und der Bereitschaft zum ständigen Lernen und Verbessern beruht. Zur Einführung und Etablierung dieser Konzepte gehört daher eine Dialog- und Veränderungskultur mit aktiven Beteiligen auch aus dem oberen Management heraus.

Wenn es jedoch wirklich so einfach wäre, etwas besser zu machen, dann würden es gleich alle und alle gleich machen. Wer lernen will, wie etwas besser geht, der muss manches zum ersten Mal machen. Dabei können Fehler passieren - aus denen man lernt. Mein Lieblingszitat dazu ist von Samuel Beckett aus “Worstward Ho“:

'Ever tried. Ever failed. No matter. Try again. Fail again. Fail better.'