Wer sich heute mit der Weiterentwicklung von Arbeitskonzepten beschäftigt, kommt an einem Thema nicht vorbei: Wie verändert sich Führung im Zusammenspiel mit hybrider Zusammenarbeit, KI-Einsatz und neuen Erwartungen an Sinn und Wirksamkeit im Arbeitsalltag? Genau diese Frage stellen wir uns immer wieder – insbesondere in den Bereichen Collaboration Management, HR-Entwicklung und Organisationsdesign.

Denn im Kontext von Microsoft 365- oder Teams-Projekten werden nicht nur Tools und Plattformen etabliert – sondern auch Strukturen für modernes Arbeiten, für Selbstorganisation und für die Befähigung von Menschen im digitalen Wandel geschaffen. Führung ist dabei kein „Silo-Thema“, sondern zentraler Hebel für gelingende Zusammenarbeit.

Wie sehr sich das Verständnis von Führung gerade verschiebt, beschreibt Sabine Kluge in einem aktuellen LinkedIn-Post. Ihre These: New Work ist nicht tot – aber es ist anders geworden. Gemeinsam mit Alexander Kluge wird sie beim Digital Work Forum am 29. April zu diesem und weiteren Themen den Eröffnungsimpuls geben – mit klaren Beobachtungen und praktischen Hinweisen aus ihrer Transformationsarbeit.

Im heutigen Beitrag geht es aber nicht um die Diskussion einer neuen Führungsphilosophie – sondern um die Frage, was sich in unseren Organisationen gerade verändert. Und was das für die Arbeit an Befähigungs- und Governance-Ansätzen bedeutet. Die Triple Transformation – also die gleichzeitige Veränderung durch neue Formen der Zusammenarbeit, die Digitalisierung und den Nachhaltigkeitsdruck – ist dabei als größerer Rahmen zu verstehen, in dem wir denken und gestalten müssen. Aber der Fokus liegt auf dem Jetzt: Was brauchen Teams, Mitarbeitende und Organisationen, um mit KI, hybrider Arbeit und wachsender Komplexität souverän umzugehen – und wie gestalten wir dafür den richtigen Rahmen?

KI-Transformation: Mehr als nur ein Effizienz-Turbo

Die Einführung von KI-Tools passiert derzeit in vielen Unternehmen mit erstaunlichem Tempo – oft getrieben durch hohe Erwartungen an Effizienz, Automatisierung und Produktivitätsgewinn. Was dabei auffällt: Die KI-Transformation überlagert in vielen Bereichen die klassische digitale Transformation. Was zuvor zögerlich oder unstrukturiert digitalisiert wurde, soll jetzt plötzlich durch KI gelöst werden. Das ist nachvollziehbar – aber auch riskant.

Denn der Einsatz von KI wird häufig aus einer rein operativen Perspektive gedacht: schneller, günstiger, automatisierter. Was dabei zu kurz kommt, ist das strategische Reframing: Welche Prozesse müssten wir eigentlich ganz neu denken – gerade weil uns KI neue Möglichkeiten eröffnet? Und wie stellen wir sicher, dass wir den nötigen Rahmen für eine verantwortungsvolle, sichere und befähigende Nutzung schaffen?

Wir beobachten aktuell zwei Wellen dieser Transformation:

• Welle 1: Integration von LLM-basierten Routinen
  Repetitive Wissensarbeit lässt sich plötzlich auf Knopfdruck erledigen. Meetings dokumentieren, Zusammenfassungen erzeugen, Daten analysieren – alles möglich. Aber: Die Risiken sind bekannt. Halluzinationen, fehlerhafte Quellen, Datenlecks. Und vor allem: Das Vertrauen in scheinbar plausible Ergebnisse kann trügen.
  Dabei stellt sich die Frage: Wie weit ist die flächendeckende Befähigung wirklich? Wer versteht, wie solche Modelle funktionieren – und wo ihre Grenzen liegen? Und wie gut sind Governance, Rollenmodelle und Entscheidungsvorgaben bislang organisiert?
• Welle 2: Autonome Agentensysteme und Entscheidungslogiken
  Das große Buzzword für 2025 heisst “Agentic AI” und beschreibt verknüpfte Systeme, die eigenständig Prozesse steuern und Entscheidungen treffen. Task-Agenten, die sich untereinander koordinieren. Was hier passiert, ist mehr als Automatisierung – es ist Delegation. Wenn dabei Fehler oder unklare Regeln aus der ersten Welle mitgenommen werden, skaliert sich nicht nur die Effizienz, sondern auch das Risiko.

Gerade deshalb ist es entscheidend, dass wir KI nicht nur technisch einführen, sondern konzeptionell einbetten. Und das betrifft auch unsere Arbeits- und Befähigungskonzepte. Hierzu sollten wir einige wichtige Fragen weiter diskutieren:

• Wie befähigen wir Teams, diese Technologien sinnvoll zu nutzen?
• Wie sichern wir Transparenz und Verantwortung in automatisierten Prozessen?
• Und wie behalten wir Gestaltungshoheit über die Regeln, nach denen KI handelt?

Führung neu denken: Vom Mikromanagement zur systemischen Verantwortung

Wenn wir über den Einsatz von KI und die Neugestaltung der Arbeitswelt sprechen, führt an einem Thema kein Weg vorbei: Führung muss sich verändern. Nicht als Selbstzweck oder Ideologie, sondern weil das Zusammenspiel von Mensch, Technologie und Organisation neue Anforderungen stellt – an Rollen, an Haltung und an Strukturen.

Die klassische Führung, die auf Kontrolle, Präsenz und Silostrukturen setzt, passt nicht mehr zu verteilten Teams, dynamischen Systemen und digital unterstützten Entscheidungsprozessen. Die Einführung von KI – ob assistierend oder autonom – verschärft diesen Bruch noch einmal. Denn wo Prozesse durch KI gesteuert werden, braucht es keine engmaschige Kontrolle, sondern klare Rahmenbedingungen, Rollenverständnisse und Verantwortlichkeiten.

Führung wird damit zur Systemverantwortung. Sie schafft nicht mehr Lösungen, sondern die Voraussetzungen dafür, dass Teams Lösungen entwickeln können. Sie gibt Richtung und Rahmen, nicht Detailanweisung. Sie beobachtet Muster und Wirkungen – und sorgt dafür, dass die Regeln zum Arbeiten mit KI, Daten und Automatisierung laufend überprüft und angepasst werden.

Genau das beschreibt Sabine Kluge in ihrem LinkedIn-Post: Führung heißt heute moderieren, ermöglichen, Feedback organisieren – und gleichzeitig selbst Teil eines Teams sein, das sich kontinuierlich weiterentwickelt. Die oft zitierte Trennung von disziplinarischer und fachlicher Führung greift dabei zu kurz. Es geht nicht um zwei Seiten einer Medaille, sondern um ein neues Miteinander – Co-Leadership, geteilte Verantwortung, partizipative Steuerung.

In Zeiten des neu aufkeimenden Effizienzradikalismus und den wirtschaftlichen Herausforderungen der globalen Entwicklung scheint dies aber schwierig. Da stellt sich die Frage, was die Organisationen aus der Mitte heraus entwickeln können, um diesen Spannungen gerecht zu werden.

Insgesamt stellt sich für alle, die an Befähigungskonzepten arbeiten, die Frage: Wie gestalten wir die Rahmenbedingungen für organisatorisches Handeln, die diesen Anforderungen gerecht wird?

• Wie sieht Governance aus, die nicht blockiert, sondern befähigt?
• Welche Tools und Rituale brauchen Teams, um Selbstorganisation und Verantwortung zu leben – ohne allein gelassen zu werden?
• Und wie entwickeln wir die nötigen digitalen, kommunikativen und ethischen Kompetenzen im Führungskontext mit – als Teil unserer Enablement-Strategien?

Fazit: Zwischen Möglichkeitsräumen und Spannungsfeldern

Die KI-Transformation verändert nicht nur Tools und Prozesse – sie verändert auch die Bedingungen, unter denen Organisationen arbeitsfähig bleiben. Und sie fordert uns heraus, nicht nur schneller oder effizienter zu werden, sondern klüger und bewusster in der Art, wie wir Verantwortung organisieren, Zusammenarbeit gestalten und Führung verstehen.

Gerade für all jene, die Enablement, Zusammenarbeit und digitale Arbeitsumgebungen gestalten, wächst damit die Bedeutung strategischer Orientierung: Welche Strukturen schaffen wirklich Handlungsspielräume? Welche Rolle spielt Führung in einer Arbeitswelt, in der KI nicht nur unterstützt, sondern zunehmend mitgestaltet? Und was bedeutet das für unsere Governance-Modelle, Lernansätze und Arbeitskulturen?

Diese Fragen lassen sich nicht abschließend beantworten – aber wir müssen sie stellen. Und genau das tun wir am 29. April beim Digital Work Forum. Sabine und Alexander Kluge bringen ihre Perspektiven aus der Praxis mit, zeigen auf, welche Veränderungen sie in Unternehmen beobachten – und worauf es jetzt ankommt, wenn wir gemeinsam an zukunftsfähigen Arbeitskonzepten weiterbauen wollen.

Wir freuen uns auf den Austausch mit euch.

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