Social Collaboration: Quick Wins und Empfehlungen für Einführung

Im Dezember letzten Jahres starteten wir mit unserer Interviewreihe "Digital Workplace Revolution 2015" zu Social Collaboration, Enterprise 2.0 und Digital Workplace. In diesem weiteren Zwischenfazit geht es um Prozesse für Quick Wins und Empfehlungen für die Einführung.

In der Interviewreihe im Vorfeld der Social Business Arena @ CeBIT im März stehen uns mehrere Experten Rede und Antwort. Nach dem Fazit zur "Begriffsverwirrung Social Collaboration, Enterprise 2.0 und Digital Workplace" und dem Fazit zu substantiellen Erfolgen und guten Strategien bei Social Collaboration geht es jetzt um die Fragen nach Quick Wins und Empfehlungen für die Einführung im Unternehmen.

Prozessfelder, in denen “Quick Wins” sicher erzielt werden können

Wir haben unsere Experten nach Prozessfelder gefragt, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können. Es gibt keine eindeutige Antwort dazu, denn die Bandbreite der Antworten ist sehr groß von "Nein" bis "Absolut". Allerdings scheinen die Quick Wins - wenn es sie denn gibt - tatsächlich sehr vom jeweiligen Unternehmen abzuhängen.

Für Rafael Laguna ist es klar, dass durch eine Cloud-Strategie Quick Wins gibt (Rafael Laguna: Erst mal alles in eine vertrauenswürdige Cloud):

Man muss erst einmal eine Cloud- bzw. SaaS-Strategie haben. Da gibt es Quick Wins, die sind auch die Grundlage für den Rest.

Carsten Rossi jedoch verneint  die Frage nach den Quick Wins (Carsten Rossi: Unternehmen reagieren erst, wenn der Schmerz einsetzt):

Nein, denn die sind von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich. Die meisten von Ihnen werden thematisch allerdings wahlweise mit “Effizienzsteigerung”, “Agilität” oder “Innovationsförderung” zu tun haben.

Am anderen Ende der Skale steht die Antwort von Niclas Otte. Er sieht in den Bereichen mit einem hohen Anteil der Zusammenarbeit viele Anwendungsfälle mit Quick Wins. Für ihn spielt dabei die Integration mit den Unternehmensanwendungen eine Rolle (Niclas Otte: Social Collaboration braucht klare Vision und formulierte Schritte):

Absolut, die gibt es. Ein paar Gruppen wie IT, Marketing & Kommunikation, sowie andere Information Worker Rollen im Unternehmen, haben eine klassische Offenheit gegenüber der Verwendung von Social Collaboration Lösungen – auch aufgrund der engen Zusammenarbeit mit Kollegen und Externen. Hier kann man eine Reihe von Anwendungsfällen definieren und „Quick Wins“ realisieren.

Auch für Tim Mikša bieten bestimmte Bereiche (ähnliche wie bei Niclas Otte) eine Vorreiterrolle für Quick Wins. Er sieht in der aktiven Unterstützung durch das Management eine entscheidende Rolle. Für ihn geht es um Veränderungen in der Organisation und um die entsprechende Bereitschaft dazu (Tim Mikša: Akzeptanz für digitale sozialvernetzte Arbeitsweise ist wichtigster Erfolgsfaktor):

Social kann in ganz unterschiedlichen Unternehmensbereichen und Anwenderfällen sehr großen Mehrwert bieten. Häufige Einsatzbereiche sind heute Sales, CRM, Innovation und interne UK.

Aber es gibt auch kleinere „Quick Wins“: Zum Beispiel die fachliche Abstimmung zwischen Personen aus unterschiedlichen Standorten, die über die Möglichkeiten der digitalen Vernetzung zueinander finden und zusammenarbeiten. Beliebt sind auch Crowd-Innovation Anwendungsfälle.

Stephan Grabmeier sieht zwar die Möglichkeit von Quick Wins, setzt allerdings einen gewissen Reifegrad voraus. Unter dieser Voraussetzung identifiziert er sechs Prozesse mit leicht erzielbaren Quick Wins (Stephan Grabmeier: Die meisten Unternehmenslenker haben einen noch zu geringen Reifegrad in der digitalen Unternehmensentwicklung)

Wenn der Basis Reifegrad auf der individuellen Ebene vorhanden ist, kann ich mir fast jeden Prozess vornehmen und diesen auf die Optimierung um Social Collaboration Faktoren untersuchen. Es gibt keinen Prozess der nicht effizienter oder qualitativ besser umgesetzt werden kann. Schöne Beispiele und leicht erzielbare Quick wins sind das Ideenmanagement, Einkaufsprozesse, Stabsarbeit, Projektmanagement, Ausschreibungs- oder Onboardingprozesse.

Auch für Benedikt Neunkirch bieten ähnliche Prozesse bzw. Bereiche Vorteile (Corporate Community Management wesentlich für Digital Workplace):

Je nach Unternehmen kann das stark unterscheiden. Erfahrungsgemäß bieten sich hier das Vorschlagswesen und das Ideenmanagement an. Hier gibt es häufig wenig starre Prozesse, die geopfert werden müssen. Daher beobachten wir hier auch die höchsten Akzeptanzwerte. Ebenfalls sind FAQs und andere Frageformate sehr zu empfehlen und kritisch für die ersten Vertrauensgewinne.

Für Siegfried Lautenbacher gibt es zwar sichere Quick Wins, aber (Siegfried Lautenbacher: Jedes Unternehmen hat andere Voraussetzungen bei Social Collaboration):

Eine generelle Aussage traue ich mir dazu nicht zu machen, denn jedes Unternehmen hat andere Voraussetzungen und damit andere Chancen für „Quick Wins“.

Ähnlich wie Stephan Grabmeier betont Ilia Hauß die Betrachtung von Reifegraden (Ilja Hauß: Piloten bilden Grundlage für neue Arbeitsweisen und Digital Workplace):

Grundsätzlich bewährt sich eine Reifegrad-orientierte Realisierungsstrategie. Ausgehend von “Hausaufgaben” wie Dokumentenverwaltung, unternehmensweite Suche und Projektarbeit nähert man sich stufenweise den komplexeren, neuen Arbeitsweisen wie agilen Teamprozessen und Enterprise Social Networks, um dann Geschäftsprozesse in den Digital Workplace zu integrieren.

Stefan Pfeiffer hebt basierend auf einem Beispiel den Zugriff auf eine Wissensbasis hervor, wobei er die Kunst darin sieht, die Geschäftsprozesse zu finden (Stefan Pfeiffer zu Social Collaboration: Anfangen. Nicht warten):

Hätte der Servicetechniker alle notwendigen Informationen und Dokumente dabei gehabt, hätte er Zugriff auf eine Wissensbasis, wie ein bestimmtes Teil zu reparieren ist, wäre er eben nicht zu uns gekommen und das Unternehmen hätte gleich einen zufriedenen Kunden gehabt. [..] Darin liegt also die Kunst: Diese Geschäftsprozesse finden und mit Unterstützung von oberen Management und Mitarbeitern ändern.

Für Lutz Hirsch gibt es die Bereiche mit Abstimmungsprozessen wie im Vertrieb oder in der Qualitätssicherung, die dankbar sind (Lutz Hirsch: Social Collaboration ist ein Baustein der grundlegenden Transformation der Arbeits- und Kommunikationskultur im Unternehmen):

Abläufe in der Projektarbeit zu unterstützen, ist ein Selbstläufer. Dankbar sind auch Abstimmungsprozesse in den Bereichen Vertrieb oder Qualitätssicherung. Überall da, wo Informationen zu Kunden, Produkten oder Lieferanten zusammengeführt und mit anderen Kollegen abgestimmt werden müssen, innoviert „Social Collaboration“ das Unternehmen und beschleunigt die Prozesse.

Auch wenn es zunächst danach aussieht, dass die Anworten weit auseinanderliegen, so liegt der Tenor in der Identifizierung der jeweiligen Anforderungen und Geschäftsprozesse


Empfehlungen für die Einführung und Etablierung im Unternehmen

Auf die Frage nach den zentralen Empfehlung für die Einführung und Etablierung dieser Konzepte im Unternehmen gibt es ebenfalls eine hohe Bandbreite. Im Kern geht es darum, zügig zu starten, dabei auf ein Vorgehensmodell zu setzen, und auf jeden Fall Vertrauen aufzubauen.

Zu Ihrer Empfehlung des "Loslegens" ziehen zwei der Experten jeweils die Empfehlung eines weiteren Experten heran :-) Siegfried Lautenbacher hält es mit Meister Yoda (Siegfried Lautenbacher: Jedes Unternehmen hat andere Voraussetzungen bei Social Collaboration):

„Do or do not. There is no try“.

Und Rafael Laguna bezieht sich auf Erich Kästner (Rafael Laguna: Erst mal alles in eine vertrauenswürdige Cloud):

Es gibt nichts Gutes, außer man tut es ;).

Stefan Pfeiffer gibt den gleichen Rat, loszulegen - allerdings ohne Verweis auf einen weiteren "Experten" :-) (Stefan Pfeiffer zu Social Collaboration: Anfangen. Nicht warten):

Anfangen. Nicht warten. Genau diese spitzen, werthaltigen Geschäftsprozesse finden, umsetzen und den ROI belegen. Und dann in die Breite gehen. Dabei Geduld haben, denn um soziale Arbeitsweisen in Unternehmen in der Breite erfolgreich einzuführen, ist ein langer Atem notwendig.

Lutz Hirsch empfiehlt, in kleinen Schritten voranzugehen und sich auf den Arbeitsalltag zu konzentrieren (Lutz Hirsch: Social Collaboration ist ein Baustein der grundlegenden Transformation der Arbeits- und Kommunikationskultur im Unternehmen)

Nur wenn tägliche Abläufe der Mitarbeiter durch ‚Social Collaboration‘ einfacher, besser oder schneller werden, können sich die interaktiven Konzepte langfristig im Unternehmen verankern. Die Erfahrung ist, dass man die Nutzung immer nur zusammen mit den Menschen über einen langen Zeitraum hinweg aushandeln kann.

Tim Mikša sowie Stephan Grabmeier empfehlen ein Vorgehensmodell. Tim Mikša hält eine externe Begleitung für wichtig (Tim Mikša: Akzeptanz für digitale sozialvernetzte Arbeitsweise ist wichtigster Erfolgsfaktor):

Daraus ist ein Vorgehensmodell entstanden, das es ermöglicht, alle wichtigen Faktoren zu berücksichtigen und schnellstmöglich für breite Akzeptanz zu sorgen. Zudem zeigt die Erfahrung, dass das Thema viel Impuls und Moderation von extern benötigt.

Bei Stephan Grabmeiers Vorgehensmodell ist der umfangreichste Teil sogleich der entscheidende (Stephan Grabmeier: Die meisten Unternehmenslenker haben einen noch zu geringen Reifegrad in der digitalen Unternehmensentwicklung)

Der größte und umfangreichste Part sind die Module Change Management, Kommunikation und Enabling. Damit steht und fällt der Digitale Transformationsprozess. An diesen Stellen trennen sich die erfolgreichen von den weniger erfolgreichen Unternehmen. Dazu gehört auch wie ein E2.0 Projekt aufgesetzt ist und wieviele Ressourcen diesem zugeordnet sind.

Benedikt Neunkirch empfiehlt, bei den Mitarbeitern anzusetzen und für Akzeptanz zu sorgen - insbesondere durch aktives Vorleben durch das Management (Benedikt Neunkirch: Corporate Community Management wesentlich für Digital Workplace):

1. Typische Frustfaktoren dürfen nicht aufkommen

[...]

2. Aktiver Aufbau von Vertrauen

[...]

Sehr hilfreich ist ein aktives Vorleben durch das Management. Wenn das Management Social Collaboration Software selber nutzt, färbt dieses Vertrauen auch auf andere Mitarbeiter ab.

Ilja Hauß geht es um Verständnis, aber auch um die Ziele und Veränderungen. Die Überzeugung des Management empiehlt er ebenfalls. Auf die technische Flexibilität sollte besonders geachtet werden (Ilja Hauß: Piloten bilden Grundlage für neue Arbeitsweisen und Digital Workplace):

Viertens: Überzeugen Sie Führungskräfte durch Best Practices für ihren Management-Alltag und machen Sie diesen ihre Vorbildfunktion bewusst. Machen Sie kritische Stakeholder wie bspw. Betriebsrat direkt als Pilotgruppe zu Beteiligten.Fünftens: Antizipieren Sie die Agilität und Innovationsdynamik auch in der IT-Umsetzung. Entscheiden Sie sich für ein modernes, zukunftssicheres Ökosystem, aber halten Sie es sich offen, dieses durch Apps und Drittprodukte mit hoher Usability anzureichern. Der Benchmark für Ihre Mitarbeiter ist das Internet und dort entstehen täglich neue, moderne, einfach nutzbare Apps. Eliminieren bzw. klären Sie zu Beginn die häufig vorhandenen technischen Barrieren, wie bspw. externer oder mobiler Zugriff sowie Sicherheitsanforderungen.

Getreu seinem Credo (Carsten Rossi: Unternehmen reagieren erst, wenn der Schmerz einsetzt) empfiehlt Carsten Rossi, einen "Need for Change" zu formulieren:

Schreiben Sie dazu auf, was Ihrem Unternehmen passieren wird, wenn es die Veränderung verschleppt. Werden Sie dann in 5 Jahren noch die Mitarbeiter bekommen, die Sie brauchen? Wie steht es um Ihre Innovationspipeline, wenn Sie das Wissen Ihrer Mitarbeiter nicht aktivieren können? Sind Sie noch wettbewerbsfähig, wenn Sie nicht rechtzeitig erfahren, was Ihre Kunden benötigen? Kurz: beginnen Sie mit der Notwendigkeit und nicht, wie üblich, mit der Machbarkeit. Und das präsentieren Sie Ihrer Geschäftsführung. Fahren Sie mit Ihrem Projekt nur dann fort, wenn man Ihnen dort glaubt!

Für Niclas Otte ist der enge Bezug zur Unternehmensstrategie wichtig, wobei er auch die Veränderungen und die Entwicklung des Unternehmens betont (Niclas Otte: Social Collaboration braucht klare Vision und formulierte Schritte):

Zeitgleich kann es natürlich sein, dass die Strategiefindung dauert. Die aufgezeigten „Quick Wins“ sind meiner Meinung ein guter Weg um den Wandel voranzutreiben. Man wird auf diese Weise automatisch zum „Change Agent“ im Unternehmen und baut somit auf Erfahrungswerten und Erfolgen auf. Es ist meiner Meinung nach wichtig, dass wir die Entwicklung des Unternehmens adressieren.

Auch hier bei den Empfehlungen liegen die Aussagen der Experten letzten Endes doch nicht so weit auseinander wie es zunächst den Anschein haben könnte.