Am 11. Dezember letzten Jahres starteten wir mit unserer Interviewreihe "Digital Workplace Revolution 2015" zu Social Collaboration, Enterprise 2.0 und Digital Workplace. In diesem weiteren Zwischenfazit geht es um gute Strategien und die Frage nach substantiellen Erfolgen bei den Unternehmen.
In der Interviewreihe im Vorfeld der Social Business Arena @ CeBIT im März stehen uns mehrere Experten Rede und Antwort. Nach dem Fazit zur "Begriffsverwirrung Social Collaboration, Enterprise 2.0 und Digital Workplace" geht es um die Fragen nach substantiellen Erfolgen und nach einer guten Strategie zum Thema "Social Collaboration" und "Digital Workplace".
(Keine) Substantielle Erfolge in der Breite der Unternehmen?
Wir haben unsere Experten danach gefragt, warum bei den Themen auch Ende 2014 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen sind. Die Meinungen dazu sind geteilt. Einige stellen das Fehlen der Erfolge nicht in Frage. Andere sind der Ansicht, dass es durchaus Erfolge gibt - oder dass es zumindest ein "gemischtes" Feld gibt.
So meint Rafael Laguna, dass die notwendigen Prozess- und Verhaltensänderungen unterschätzt würden und es am Ende länger dauere als dass Buzzwords es vielleicht suggerieren könnten (Rafael Laguna: Erst mal alles in eine vertrauenswürdige Cloud):
Neue Buzzwords hat man schnell erzeugt, Prozesse verändern dauert lange, das Verhalten von Menschen zu ändern noch viel länger. Im Innovationszyklus werden die letzen beiden Punkte häufig unterschätzt. [...] Am Ende dauert es viel länger und tot ist keiner, denn die Technologien integrieren, ergänzen sich. So wird es auch hier sein.
Für Tim Mikša spielt die aktive Unterstützung durch das Management eine entscheidende Rolle. Auch für ihn geht es um Veränderungen in der Organisation und um die entsprechende Bereitschaft dazu (Tim Mikša: Akzeptanz für digitale sozialvernetzte Arbeitsweise ist wichtigster Erfolgsfaktor):
Der Weg zum Social Workplace ist eine strategische Entscheidung und muss als solche aktiv vom Management gefällt und unterstützt werden. Die Bereitschaft für den Invest in das Thema ist abhängig vom Bewusstsein für das Geschäftspotential der sozial vernetzten Arbeit. Zudem erfordert es viel Mut, die notwendigen organisatorischen Änderungen hinsichtlich Führungsverhalten, Mitarbeitereinbindung und transparenter Kommunikation anzugehen. Nur dadurch wird das Thema auf allen Ebenen des Unternehmens und in der Breite akzeptiert und somit erfolgreich sein. Die Veränderungsbereitschaft kommt bei vielen erst dann, wenn der Druck groß genug ist.
Carsten Rossie benennt den Druck mit einem anderen Wort: "Schmerz". Er meint, dass viele erst wirklich reagieren, wenn der Schmerz einsetzt (Carsten Rossi: Unternehmen reagieren erst, wenn der Schmerz einsetzt):
In den meisten Unternehmen ist die Akzeptanz im Management immer noch nicht wirklich gegeben, weil die Brisanz der versursachenden (volks-)wirtschaftlichen Veränderungen nicht erkannt wird. Für viele ist “Enterprise 2.0″ immer noch eine Kann-Option und kein Muss. Eine große Anzahl von Unternehmen wird erst reagieren, wenn der Schmerz einsetzt.
Benedikt Neunkirch und Siegfried Lautenbacher sind nicht der Überzeugung, dass die Erfolge ausgeblieben sind. Benedikt Neunkirch meint, dass die Erfolge in der Breite zwar nicht zu entdecken seien, doch es gebe sie (Corporate Community Management wesentlich für Digital Workplace):
Doch die gibt es. In der Breite gibt es tatsächlich nicht viel zu entdecken. Gerade in Deutschland geht das nicht von heute auf morgen. Wir freuen uns über Erfolge in einigen Disziplinen: Viele Unternehmen setzen ESNs ein und optimieren damit interne Prozesse. Wir sind zuversichtlich, dass immer mehr Unternehmen in Zukunft mutiger werden und Ihre Prozesse modernisieren.
Für Siegfried Lautenbacher sind es erfolgreiche Umsetzungen und nicht die "Tanzmariechen der Beraterszene", die zum Handeln inspirierten (Siegfried Lautenbacher: Jedes Unternehmen hat andere Voraussetzungen bei Social Collaboration):
Ist das wirklich so? Gut, die Unübersichtlichkeit des Anbietermarktes an Social Software macht es für Mittelständler ohne großen Stabsapparat sicher nicht leichter. Aus meiner Sicht gibt es schon ganz viele erfolgreiche Umsetzungen, die wir in unserer Social Filterblase vielleicht gar nicht wahrnehmen, weil sie nicht marktschreierisch unter den Schlagworten Digitalisierung, Transformation oder was auch immer vermarktet werden. Ich kann für die „Breite der Unternehmen“ daher keine Aussage treffen. [...] Kleine Erfolge feiern und fördern ist unsere Devise für 2015. Denn am Ende werden es erfolgreiche Umsetzungen sein, die Andere zum Handeln inspirieren und nicht wir Tanzmariechen der Beraterszene.
Niclas Otte sieht durchaus Fortschritte. Vorhandene Lösungen stießen an ihre Grenzen, weil sie zu wenig auf Geschäftsaktivitäten und Mitarbeiterrollen ausgerichtet seien (Niclas Otte: Social Collaboration braucht klare Vision und formulierte Schritte):
Da bin ich mir nicht sicher, ob man das so sagen kann. Zum einen beobachten wir, dass die Breite der Unternehmen erkannt hat wie E-Mail, Chat oder Wikis als zentrale Mittel zur Kommunikation, zum Informationsaustausch und zur Zusammenarbeit an ihre Grenzen stoßen. Die zunehmende Vertrautheit vieler User mit entsprechenden sozialen Netzwerken wie Facebook, Twitter, Xing or WhatsApp spielt hierbei sicherlich eine große Rolle und hat auch zur Einführung von Social Collaboration Lösungen im Unternehmen beigetragen. Das ist jedoch leider auch einer der Gründe für so genannte „Social Silos“, denn dieser Ansatz nimmt nicht genüg Rücksicht auf die verschiedenen Mitarbeiterrollen und die entsprechende Zielsetzung unserer Geschäftsaktivitäten.
Auch Ilia Hauß sieht Veränderungen. Piloten und Projekte hätten zu unterschiedlichen Erfolgen geführt, aber die Erfahrungskurve mit ihren Veränderungen benötige einfach Zeit (Ilja Hauß: Piloten bilden Grundlage für neue Arbeitsweisen und Digital Workplace):
Betrachte ich so manchen durchgeführten Piloten, mag dieser für Außenstehende als kleiner Entwicklungsschritt aussehen. Doch diese ersten Schritte bilden die Grundlage für die Etablierung der neuen Arbeitsweisen und für den Ausbau zum Digital Workplace. Ich bin davon überzeugt, dass wir in drei bis 5 Jahren ganz selbstverständlich im Digital Workplace vernetzt und agil im Unternehmen arbeiten werden. Die ersten Schritte sind mit den Piloten und Einführungsprojekten dafür getan.
Stefan Pfeiffer ist der Ansicht, dass soziale Technologien und Arbeitsweisen durchaus in den Unternehmen angekommen seien. Noch aber konzentriere man sich auf "Return on Investment" solcher Themen anstelle zu den Key Performance Indicators vorzudringen. Letztendlich ginge es darum, die Geschäftsprozesse zu verändern:
Stefan Pfeiffer zu Social Collaboration: Anfangen. Nicht warten.:
„Social“ ist ebenso wie „Mobile“ heute in den Geschäftsprozessen eingebettet und das ist gut so. Es geht nicht mehr um Social Business oder die oben genannten Begrifflichkeiten. Es geht darum, Geschäftsprozesse durch soziale Technologien und Arbeitsweise erfolgreich zu transformieren und zu mobilisieren
Es scheint, dass es durchaus Erfolge gibt, dass sie aber nicht überall und in den Veränderungen angekommen sind. Was wiederum die Frage nach einer guten Strategie aufwirft.
Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace”
Bei den unterschiedlichen Meinungen und doch vielen Gründen stellt sich die Frage, was eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” ausmacht. In den Interviewantworten wird deutlich, dass es sehr viele Punkte gibt, die eine gute Strategie ausmachen. So geht es beispielsweise um eine Verankerung in den Unternehmenszielen ("dem Großen und Ganzen"), die Messbarkeit, die Akzeptanz, den Kulturwande. und eine angemessene Technik.
Rafael Laguna vertritt die These, eine Cloud-Strategie sei wesentlich (Rafael Laguna: Erst mal alles in eine vertrauenswürdige Cloud):
Erst mal alles in eine vertrauenswürdige Cloud, sonst greifen die anderen Dinge nicht. Der neue Workplace ist der Browser. Dulden Sie keine “Fat Clients” oder lokal installierte Software mehr! Erlauben Sie BYOD, denn das geht dann. Danach können dann die “Social” Dienste auch wirklich eingeführt werden, als Ergänzung zum Bestehenden.
Für Tim Mikša sind es neben der Technik die Akzeptanz für die neue Arbeitsweise sowie die Berücksichtigung operativer Herausforderungen, die eine gute Strategie ausmachen (Tim Mikša: Akzeptanz für digitale sozialvernetzte Arbeitsweise ist wichtigster Erfolgsfaktor):
Die Akzeptanz für eine digitale sozialvernetzte Arbeitsweise ist der wichtigste Erfolgsfaktor, den die Strategie auf allen Ebenen als Ziel haben muss. Auf der Businessseite muss sie hierfür den geschäftlichen Mehrwert adressieren. Auf der operativen Ebene müssen die organisatorischen und kulturellen Herausforderungen und die Einbindung der beteiligten Abteilungen berücksichtigt werden. Für die technische Umsetzung bedarf es eines übergreifenden integrativen Ansatzes für digitale Arbeit und einer guten Einführungsstrategie.
Siegfried Lautenbacher sieht die Bestimmung des Ausgangspunkt als wesentlich (Siegfried Lautenbacher: Jedes Unternehmen hat andere Voraussetzungen bei Social Collaboration):
Der zweite konstituierende Punkt für eine wirksame Strategie ist die Verknüpfung mit den Unternehmenszielen. Was den Digital Workplace angeht: da empfehlen wir zunächst mal eine Begriffsklärung. Oftmals verwenden die einschlägigen Abteilungen innerhalb eines Unternehmens den Begriff total unterschiedlich. Das macht eine Strategie mühsam. Zu guter Letzt: Bei der Planung des Change muss auch dafür gesorgt werden, dass die Kenntnis der Methoden und die Bereitschaft zum Handeln beim Inhaber des Digital Workplace existieren, gefördert – und auch gefordert werden.
Benedikt Neunkirch bringt neben dem Kulturwandel und der Vermeidung von "Big Bang Launches" die Begleitung durch Community Management ins Spiel (Benedikt Neunkirch: Corporate Community Management wesentlich für Digital Workplace):
Wesentlich ist auch die Begleitung durch ein dauerhaftes Corporate Community Management, das vor allem moderiert, Impulse gibt, neue Prozesse schafft und bestehende Prozesse im Social Intranet abbildet und verbessert.
Für Casten Rossi geht es neben der Veränderung und den Unternehmenszielen um messbare Kennzahlen (Carsten Rossi: Unternehmen reagieren erst, wenn der Schmerz einsetzt):
Die Anerkenntnis und Formulierung der unabdingbaren Notwendigkeit der Veränderung. Ihre Anbindung an nachhaltige Unternehmensziele. Und die Kopplung aller ergriffenen Maßnahmen an messbare Kennzahlen.
Niclas Otte und Ilja Hauß geht es um eine klare Vision beziehungsweise eine ganzheitliche Betrachtung.
Wie jede gute Strategie, so sollte meiner Meinung nach eine klare Vision und entsprechende Schritte formuliert werden, wie die Initiative den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens positiv beeinflusst.
[ Niclas Otte: Social Collaboration braucht klare Vision und formulierte Schritte ]
Ilja Hauß sieht neben der ganzheitlichen Betrachtung noch die Einführungsstrategie sowie die Einbindung in die IT-Strategie als wesentlich (Ilja Hauß: Piloten bilden Grundlage für neue Arbeitsweisen und Digital Workplace):
Zum Zweiten ist die Einführungsstrategie für den Erfolg und nachhaltige Ergebnisse entscheidend. [...] Hierfür benötigt es differenzierte Einführungsformate, Zeitpläne und Begleitungsmaßnahmen.
Zum Dritten ist die Verankerung und Einbettung in die IT-Strategie des Unternehmens kritisch. Der Digital Workplace ist hochgradig integrativ, betrifft so gut wie jeden Mitarbeiter und ist geschäftskritisch.
Stefan Pfeiffer meint, eine Zangenbewegung sowohl von "oben" als auch von "unten" kennzeichne eine erfolgreiche Strategie, wobei er die beiden Begriffe "oben" und "unten" für "blöd" hält (Stefan Pfeiffer zu Social Collaboration: Anfangen. Nicht warten):
Eine erfolgreiche Strategie ist eine Zangenbewegung: Das obere Management hat die Notwendigkeit und den geschäftlichen Mehrwert erkannt und steht hinter dem Thema „Social Business“. Und „von unten“, blöder Begriff, von den Mitarbeitern kommt von überall der Wunsch auf, so zu arbeiten.
Die Experten bringen zur Frage nach einer guten Strategie sehr viele Punkte ins Spiel. Sicherlich sind Punkte wie die Ausrichtung an der Unternehmenstrategie oder -vision wichtig. Doch wenn es so viele Aspekte sind, greife ich Siegfried Lautenbachers Aspekt des Ausgangspunktes und seiner Bestimmung auf und frage unsere Leser:
Ist die Anpassung der Strategie an das jeweilige Unternehmen immanent wichtig? Oder gibt es nach Ihrer Meinung eine Schablone für eine "gute Strategie", die für alle passt?
Frank Hamm
, Kongress Media
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