Warum die Einführung des internen Social Network nicht mit der Einführung von Facebook & Co verglichen werden kann!

Gemäß dem Technology AdoptionAcceptance Model unterstützt der erwartete Nutzen einer Technologie die Handlungs- und Nutzungsakzeptanz - sprich ihre Anwendung. Ein Person nutzt z.B. ein Mobilfunkgerät, weil er/sie mobil erreichbar sein möchte. Eine Person nutzt eine Software, weil sie damit einen Zweck erfüllen will. Die Motivation zur Nutzung wird umso größer je weniger Alternativen es für die Erfüllung des Zweckes gibt.


Dies erklärt auch den Erfolg von Facebook - denn es ermöglicht eine bis vor Facebook nicht für Jedermann/frau einfach zu erfüllende Nutzenverwirklichung: Das einfache Kontakthalten mit Personen hinweg über Zeit- und Raumgrenzen bzw. -unterschiede. Auch Twitter's Verbreitungserfolg lässt sich mit obigen Modell erklären - denn es ermöglichte als Erster ohne viel Aufwand eine große Zuhörerschaft aufzubauen. Sicherlich ist dies nicht Jedermann/frau's Sache - was somit auch die Verlangsamung der Twitter-Nutzung erklärt. Denn letztendlich ist Twitter vornehmlich etwas für die Selbstdarsteller bzw. Promoter einer Sache unter uns. Die Plattform war und ist eine Möglichkeit mit geringen Eintrittsbarrieren (z.B. im Vergleich zum Aufbau der Leserschaft über ein Blog oder über einen Newsletter oder gar über eine gedruckte Aussendung) eine Reichweite aufzubauen. Sowohl die Vernetzung als auch die Reichweite brachte, den Personen, die das Spiel beherrschten/beherrschen, einen zusätzlichen Nutzen - nämlich Einfluss!


Im Unternehmenskontext werden die obigen Beispiele aber allzu oft und leichtfertig auch als Unterstützungsfaktoren für die Nutzungsakzeptanz von internen Social-Networking-Plattformen herangezogen. Dabei wird sich fast schon darauf verlassen, dass der Erfolg der Adoption dann so wie bei Facebook und Twitter nahezu von "selbst" passiert. Aber bei genauerer Betrachtung der drei Größen Vernetzung, Reichweite und Einfluss im Kontext der Unternehmensorganisation wird deutlich, warum das zu kurz gedacht ist:


Vernetzung: Nicht für jeden Mitarbeiter birgt die Vernetzung einen zusätzlichen Nutzen. Zu unterscheiden sich hier ganz klar, "Wissensarbeits"- und "Management"-Positionen von "Produktions"- und "Service-Delivery"-Positionen. Während es für Erstere sinnvoll ist, mit vielen unterschiedlichen Personen im Unternehmen vernetzt zu sein, um an unterschiedliche Informationen für die Lösung von Problemen im Rahmen der Erledigung eigener Aufgaben zu kommen, gilt für Letztere, dass diese sog.
"Blue Collar Worker" in der Regel mit den für ihre Aufgabenerledigung relevanten Personen vernetzt sind. Es braucht hier schon die Motivation die Prozesse der eigenen Aufgabe ständig zu verbessern, um den zusätzlichen Nutzen in der Vernetzung mit anderen, nicht direkt in Kontakt stehenden Mitarbeitern zu erkennen. Hierfür braucht es also einen der Vernetzung übergeordneten Antrieb - z.B. eine Akzeptanz eines kontinuierlichen Verbesserungsansatzes - um den Nutzen aus der Vernetzung als Mittel zum Zweck zu erkennen und selbstständig zu verfolgen.
Hier geht es dann aber um ein kulturelles Verständnis des "Voranbringens des Unternehmens", welches zunächst einmal etabliert und gelebt werden muss. Des Weiterem muss den Mitarbeitern gewisse zeitliche Freiräume von ihrer klassischen Prozesstätigkeiten ermöglicht werden, in denen sie zudem Zugang zum "Social Network" haben, um die Vernetzung und die Nutzung der Vernetzung erfahren zu können. Denn in ihrer Freizeit und von Zuhause werden insbesondere die "Blue Collar Worker" dieser Tätigkeit in der Regel nicht nachgehen.


Reichweite: Auch hier ist wieder zwischen den Positionen mit Management-Aufgaben und den "Anderen" zu unterscheiden. Während Erstere ein über ihre Aufgabe legitimiertes Mitteilungsbedürfnis haben sollten, gilt für Letztere in der Regel, dass sie "weniger schwätzen und mehr arbeiten sollen". Sprich der Antrieb, Reichweite für die eigene Meinung und Information im Unternehmen aufzubauen, ist eher gering und zudem nicht gleich verteilt. Während man von "oben nach unten" gerne "sendet" und das ja auch bisher schon über klassische Medien wie das redaktionelle Intranet, die Mitarbeiterzeitung oder die Abteilungsbesprechung schon getan hat, besteht für die umgekehrte Richtung nur wenig Motivation. Dabei liegt gerade im Informationsfluss von "unten nach oben" das grössste Potential für das Unternehmen - denn hierüber lassen sich unbeachtete Verbesserungspotentiale im Prozess aufdecken.
Es braucht auch hier wieder eine übergeordnete Kulturveränderung, die das "Mitteilen" von Informationen und "Dokumentieren" von Wissen legitimiert und als wichtig für das Unternehmen feststellt. Aber nicht nur auf der Ebene der Organisation muss ein Verständniswandel geschaffen werden, sondern auch auf der individuellen Ebene - denn das Querdenken und Hinterfragen von Gegebenheiten ist nicht wirklich Hauptbestandteil heutiger Schulausbildung. Hier müssen Mitarbeiter zunächst einmal zum "Augen offenhalten" und zum "über bestehende Prozesse" Nachdenken angeleitet werden. Wichtig ist auch noch, dass natürlich die Prozessrelevanz der geteilten Information gewahrt bleibt und dass die Mitarbeiter auch hierfür ein Verständnis entwickeln müssen. Generell ist also ein selbstständiges Teilen von relevanten Informationen (nur weil man nun die technologischen Möglichkeiten hat) wiederum nicht vorauszusetzen, sondern muss geschult werden.


Einfluss: Das Streben nach Einfluß ist die dritte Größe im Motivationsspiel für das Teilnehmen an Social Networks. Nach Brian Solis ist Einfluß aber nicht direkt realisierbar, sondern es ergibt sich durch erzielte Reichweite und Relevanz der geteilten Information. Einfluss bedeutet ein Meinungsbeeinflussungspotential auf andere, was im Unternehmenskontext im Allgemeinen nicht jedem/jeder zugestanden wird. Das Management hat diesen Einfluss schon per se mit seiner Position - es stellt sich also die Frage, warum sich Manager dieses zusätzlich in den Social Networks erarbeiten sollten?
Nicht jeder Manager strebt danach ein charismatischer "Leader" zu sein. Dies wird heutzutage auch immer noch nicht in den Managementausbildungen geschult - vielmehr gelten immer noch die Maxime der Planung und Kontrolle beim "Managen". Ferner besteht beim "Manager" auch wenig Verständnis und Kompetenz im Umgang mit einflussreichen Experten in seinem Team.
Gerne werden die Experten in Unternehmen in Stabsstellen außerhalb der Prozessorganisation angesiedelt - damit sie den "Prozessmanager" mit ihrer Expertenauthorität nicht im Wege stehen. Umgekehrt gilt, dass in einer Kultur der Prozessplanung und -kontrolle nur wenig Motivation für Personen innerhalb der Prozessorganisation besteht, gegen die Organisation anzulaufen und über Expertenwissen Einfluss und Authorität zu gewinnen - wenn dies durch die Manager der Organisation nicht unterstützt wird. Auch hier gilt wieder, dass es eine kulturelle Veränderung im Vorfeld braucht, damit diese Effekte zum Tragen kommen.


Zusammenfassend gilt festzuhalten, dass den Verstärkungseffekten der sozialen Interaktion im Kontext interner Social Networks immer eine gewisse Kulturanpassung vorangehen muss. Beziehungsweise brauche die Effekte ein Umfeld, in dem Mitarbeiter relativ selbstständig arbeiten und motiviert sind, das Unternehmen und seine Prozesse voranzubringen. Sprich die Einführung von Social Networks sollte zunächst auf solche Unternehmensbereiche begrenzt werden, wo diese Voraussetzungen gelten und die Effekte sich ohne große Kulturanpassung zum Tragen kommen können.


Zudem gilt, dass der Erfolg von Social Networks nicht ohne ein systematisches Einführungsmanagement auskommt. Neben den kulturellen Voraussetzungen bzw. der Auswahl der richtigen Umfelder bedarf es einer Befähigung der Teilnehmer, der systematischen Moderation und Unterstützung der Nutzung der Technologie sowie einer ständigen Überprüfung des Fortschritts der Nutzungsakzeptanz.


Die Herausforderungen für das Projektmanagement wollen wir u.a. auch bei der Abschlussrunde des IOM SUMMIT diskutieren!