Bereits im Herbst haben wir die Frage der Human-AI-Symbiose aus organisationsentwicklerischer Perspektive diskutiert. Zum Jahreswechsel 2025/26 zeigt sich nun, dass sich diese Fragestellungen sehr konkret im Arbeitsalltag zuspitzen. Künstliche Intelligenz ist in vielen Organisationen längst Teil der täglichen Arbeit – teils offiziell eingeführt, teils als Schattensystem. Die eigentliche Herausforderung beginnt jedoch dort, wo KI-Ergebnisse Teil der Zusammenarbeit werden, in Entscheidungen einfließen und gemeinsames Wissen prägen. Genau hier rücken Fragen nach Qualität, Nachvollziehbarkeit, Verantwortung und gemeinsamer Orientierung in den Mittelpunkt digitaler Zusammenarbeit.

Diese Verschiebung markiert einen entscheidenden Punkt: KI-Adoption ist vielerorts Realität. Ob sie tatsächlich produktiv wirkt oder neue Reibungen erzeugt, entscheidet sich nicht bei der individuellen Nutzung, sondern in der kollektiven Zusammenarbeit von Teams.

Wenn individuelle KI-Nutzung an ihre Grenzen stößt

Diese Entwicklung hat sich bereits in den Diskussionen des Smart Work & Employee Communications SUMMIT deutlich gezeigt. Dort wurde klar: Enablement-Programme, Kommunikationsmaßnahmen und KI-Literacy sind notwendige Voraussetzungen. Sie reichen jedoch nicht aus, wenn KI zunehmend Arbeitsprozesse vorbereitet, strukturiert oder Entscheidungen beeinflusst. Der Engpass verschiebt sich – weg von der Frage, ob KI genutzt wird, hin zur Frage, wie sie in Zusammenarbeit eingebettet ist.

Genau an diesem Punkt setzt auch die Perspektive von Cerys Hearsey an. In ihrem Beitrag „Why does individual AI literacy fail?“ argumentiert sie, dass der Fokus auf individuelle KI-Kompetenz zu kurz greift. Mitarbeitende nutzen KI zunächst für sich selbst – zur Vorbereitung, Strukturierung oder Beschleunigung der eigenen Arbeit. Was dabei fehlt, ist die systematische Überführung dieser Ergebnisse in einen gemeinsamen Arbeits- und Entscheidungszusammenhang.

KI-Nutzung bleibt individuell, während Zusammenarbeit kollektiv organisiert ist. Diese Asymmetrie wird zunehmend zum strukturellen Problem digitaler Zusammenarbeit. Ergebnisse wirken plausibel, sind aber nicht gemeinsam verankert. Entscheidungen werden vorbereitet, ohne dass ihre Grundlagen transparent geteilt oder reflektiert werden. Wissen entsteht situativ, bleibt aber fragmentiert über Chats, Dokumente, persönliche Workspaces und Tools verteilt.

Neue Spannungsfelder der digitalen Zusammenarbeit

Zum Jahreswechsel 2025/26 wird damit ein Wendepunkt sichtbar. KI ist kein Experimentierfeld mehr, sondern Bestandteil des Arbeitsalltags. Gleichzeitig geraten bestehende Modelle der Zusammenarbeit unter Druck. Im Zentrum stehen weniger einzelne Tools als vielmehr ihr Zusammenspiel:

• KI unterstützt Arbeit individuell, während Teams kollektive Orientierung benötigen.
• Wissen entsteht schnell, bleibt aber oft unstrukturiert und schwer nachvollziehbar.
• Kollaboration findet parallel in Chats, Projekträumen und Portalen statt – ohne klare Trennung zwischen Austausch, Entscheidung und dokumentiertem Wissen.

Damit entstehen neue Spannungsfelder, die sich nicht technisch auflösen lassen. Organisationen müssen klären, wie verlässliche Referenzen entstehen, wie Qualität gesichert wird und wie Verantwortung in KI-gestützten Prozessen greifbar bleibt. Fragen der digitalen Souveränität rücken ebenso in den Vordergrund wie die Rolle von Intranet-, Wissens- und Kollaborationsarchitekturen im Arbeitsalltag.

Führung im Fokus: Vom Steuern zur Rahmensetzung

Besonders sichtbar wird dieser Wandel in der Führungsarbeit. Wenn KI Arbeit vorbereitet, priorisiert oder koordiniert, verändert sich die Führungsaufgabe grundlegend. Führung verschiebt sich weg von direkter Steuerung hin zu Rahmensetzung, Orientierung und Vertrauensarbeit.

Führungskräfte stehen dabei vor neuen Herausforderungen:

• Entscheidungen müssen ermöglicht werden, ohne jede Grundlage selbst prüfen zu können.
• Fairness im Team muss gesichert werden, obwohl KI unterschiedlich intensiv genutzt wird.
• Lern- und Reflexionsfähigkeit müssen erhalten bleiben, auch wenn Systeme scheinbar valide Ergebnisse liefern.

Damit wird deutlich: Führungskräfteentwicklung steht weniger vor einer reinen Kompetenz- als vor einer Strukturfrage. Individuelle Trainings greifen zu kurz, wenn Arbeitsprozesse, Zielsysteme und Governance nicht mitgedacht werden.

Warum wir diese Fragen jetzt diskutieren müssen

Beim Digital Work FORUM greifen wir diese Entwicklungen auf und diskutieren, wo in der Zusammenarbeit von Teams, in der Nutzung KI-gestützter Arbeitsumgebungen und in der täglichen Führungsarbeit weitere Optimierungen ansetzen müssen. Im Mittelpunkt stehen Experten-Impulse - u.a. von Cerys Hearsey - Praxisbeispiele, Architekturfragen und Erfahrungsberichte, die zeigen, wie Organisationen den Schritt von individueller KI-Nutzung hin zu kollektiver Arbeitsfähigkeit gestalten. 

Ziel ist es nicht, fertige Antworten zu liefern. Ziel ist es, Spannungsfelder sichtbar zu machen, Erfahrungen einzuordnen und gemeinsam zu diskutieren, wie digitale Zusammenarbeit im KI-Zeitalter produktiv, verantwortungsvoll und anschlussfähig weiterentwickelt werden kann.

👉 Genau dazu laden wir zum Digital Work FORUM am 11.02.2026 ein.