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Von der Digital Workplace Experience zur Hybrid Workplace Experience

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Im Review zum Digital Workplace FORUM berichtete meine Kollegin Swetlana Haas über die alte und neue Wichtigkeit des Fokus auf der Workplace Experience & Adoption. Bisher haben wir dabei immer den Fokus auf der "Digital Workplace Experience" gelegt - mit dem Wegfall der "Homeoffice-Pflicht" in der kommenden Woche ist die Workplace Experience aber weiter zu fassen. Vor diesem Grund ist es sicherlich richtig, den "Digital"-Zusatz komplett "unter den Tisch fallen" zu lassen. In diesem Beitrag wollen wir aber nochmals den Kontrast setzen und über die besonderen Herausforderungen der "Hybrid Workplace Experience" sprechen.

Besonderheiten des hybriden Arbeitskontextes & die Herausforderungen für Hybrid Work und die Hybrid Workplace Experience

Das Besondere bei der Organisation im hybriden Arbeitskontext ist die Zusammenarbeit von ungleich verteilten Teams. Zwar gab es auch vor der Pandemie bereits mobil arbeitende Kollegen - wie z.B. Mitarbeitende im Außendienst, Kollegen in internationalen Projektteams oder mobile Servicekräfte -, aber dies waren zu dieser Zeit immer die "Sonderlinge". Die Pandemie hat vielen Arbeitnehmern gezeigt, dass die Heimarbeit viele Vorteile aufweisst, so dass immer mehr Arbeitnehmer sich wünschen zumindest teilweise im Remote-Kontext zu arbeiten. 

Mit der freien Arbeitsplatzwahl für verschiedene Tage und den daraus resultierenden ungleich verteilten Teams ergeben sich für die Organisation verschiedene Herausforderungen. Martine Haas,  Lauder Chair Professor of Management an der Wharton Business School, hat die Herausforderungen der ungleichen Situation in dem HBR-Artikel 5 Challenges of Hybrid Work - and How to Overcome Them entlang folgender fünf C-Wörter beschrieben:

  • Communication: Hat das Unternehmen eine Meeting-  und Conference-Infrastruktur, die die kommunikative Einbindung von Remote-Kollegen erlaubt? Viele Konferenzraum-Setups sind eher für das Präsenz-Meeting ausgelegt - und haben maximal "Telefonspinnen" zur Einbindung von Remote-Teilnehmenden. Dies ist aber keine Gleichstellung - ein Work-Around ist ein Agreement auf den "kleinsten gemeinsamen Nenner" - sprich: ist ein Team-Mitglied remote, dann schalten sich auch alle Office-Kollegen von ihrem Arbeitsplatz hinzu. (Siehe hierzu auch unseren #iomtalk mit Hans-Jürgen Sturm)

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  • Coordination:  Auch die Abstimmung in Projekten in ungleich verteilten Teams ist komplexer. Insbesondere da natürlicherweise "Trennlinien" (Faultlines) zwischen den Remote- und In-Office-Parteien bestehen. Hierbei gilt es Regeln für eine aktive Inklusion aller Team-Mitglieder in die Koordinations- und Entscheidungsprozesse festzulegen, um eine möglichst offene & kooperative Zusammenarbeitskultur zu etablieren und Konflikte zu vermeiden. 
  • Connection: Ein weiteres Problem ist die wahrgenommene soziale Präsenz der ungleich verteilten Team-Mitglieder. Das Konzept der sozialen Präsenz von Short et al. proklamiert, dass computerbasierte Kommunikation eine geringere soziale Präsenz hat als Face-to-Face-Kommunikation (Quelle). Dabei geht es um die Unmittelbarkeit und Intimität unter real anwesenden Personen. Nicht anwesende Personen laufen dabei in die Gefahr eines "Underclass"-Status und fühlen sich dabei auch entkoppelt und weniger verbunden sowie eingebunden. 
  • Creativity: Verschiedene soziologische Arbeiten sehen kreative Ideen aus einem interativen und interaktiven Prozess entstehen. Soziale Interaktion und spontane Gesprächsmomente bieten damit den Ausgangspunkt für diesen kreativen Schaffensprozess. Gemäß der Social Presence Theory führt damit eine ungleich verteilte und zum Teil technisch vermittelte Interaktion somit immer zu einem minderwertigen Ergebnis.
  • Culture: Auch eine Unternehmenskultur ist immer ein Ergebnis sozialer Interaktionen. Martine Haas stellt damit in ihrem Beitrag zu Recht die Frage: "If employees never or rarely come to the office or spend time together, how can a company’s distinctive “feel” be maintained — and then, how can companies differentiate themselves from each other in the war for talent?"

Während die Defizite der technisch vermittelten, sozialen Interaktionen bereits im Remote-Kontext galten, potenzieren die ungleich verteilten Situationen im Hybrid-Kontext diese Defizite. 

IOM SUMMIT mit Fokus auf der Hybrid Work(Place) Experience

trueAuch der im Mai stattfindende IOM SUMMIT beschäftigt sich einmal mehr mit der Hybrid Work(Place) Experience. Wie immer adressiert der IOM SUMMIT noch stärker das Thema "Adoption & Change Management" (ACM) rund um die Einführung & Etablierung von neuen Formen der Zusammenarbeit und die Konsequenzen für die Arbeitsorganisation. Da wir "Hybrid Work" als das "New Normal" für das post-pandemische Arbeitzeitalter sehen, wollen wir entlang der Impuls- und Expertenvorträge diskutieren, wie wir die Herausforderungen für den hybriden Arbeitsalltag meistern können.

Dabei freuen wir uns schon heute auf die Keynote von Isabel de Clercq, Keynote-Referentin, Kollaborationsexpertin und Transformationsberaterin. Sie hat im vergangenen Jahr ihr zweites Buch unter dem Titel "Hybrid Work. A Manifesto" herausgebraucht und wird uns daraus einige Empfehlungen für die Optimierung der Projekte zur Diskussion stellen. Zentrale Diskussionspunkte aus ihrem Manifest sind dabei die Wichtigkeit der Etablierung von asynchronen Zusammenarbeitsweisen, die Verbundenheit der Mitarbeitenden zur Arbeit selbst und einer Kompetenz-wertschätzenden Kultur. 


Sichert Euch jetzt Eure Teilnahme beim IOM SUMMIT 2022 - mit dem kostenfreien Gast-Ticket (bis 30. April)!

  •  Negelmann
  • Analysen + Meinungen  | #iomKonferenzen  | Digital Work & Employee Experience
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