Die Transformation beginnt im täglichen Tun - Führungskräfte-Entwicklung für den Digitale Workplace

Ein IOM Summit ohne Führungskräfte, sei als Vortragende oder Teilnehmende, ist schwerlich vorstellbar. Beim diesjährigen Summit rückten sie am Thementisch vonAnja Wittenberger zudem auch noch selbst ins Zentrum der Diskussion: wie können sich Führungskräfte eigentlich für den Digital Workplace fit machen oder sind sie bereits bestens gerüstet und angekommen? Und was müssen sie konkret tun, damit sie ihre Mitarbeitenden auf dem Weg mitnehmen, um als Transformationsbegleiter/-in den Digitale Workplace mit voranzutreiben?

Organisationsdesign auf dem Reißbrett war gestern.

“Rahmenbedingungen schaffen im System” war auf Anja Wittenbergers Einführungschart zu lesen. Doch können Führungskräfte in den bestehenden Systemen einfach neue Rollen übernehmen? Die Antwort am Thementisch war ein klares Nein, denn im bestehenden System der Organisation stoße man zumeist auf eine alte Wertewelt, die einer Entwicklung für den digitalen Arbeitsplatz eher entgegensteht. Allerdings, und dessen waren sich die Diskutierenden sicher, müssen neue Werte und Prinzipien von oben zwingend legitimiert werden, um mit einem gemeinsamen Mindset Gestaltungsspielräume und Handlungssicherheit für Führungskräfte und Mitarbeitende zu geben. Mit diesem Rüstzeug könne die Organisation Schritt für Schritt und kontinuierlich entwickelt werden, während auf Führungskräfteebene parallel unterstützend agiert werden müsse.Das liest sich ein wenig wie die bekannte Kombination aus Top Down- und Bottom Up-Ansatz, birgt aber eine feine Nuance in sich: Erst muss als Prämisse die verbindliche Vorgabe für Rahmenbedingungen gegeben sein (Top Down). Wobei ein partizipativer Prozess zur Entwicklung eines Wertesystems mit den Mitarbeitenden erstrebenswert ist. Erst mit dieser Grundlage könne durch parallele Aktivitäten der Führungskräfte mit ihren Mitarbeitenden das eigentliche Organisationsdesign und der Wandel wirksam vollzogen werden.

Sich trauen in einer neuen Welt

Digitale Transformation und digitaler Arbeitsplatz verlangen ein Arbeiten in bisher nicht bekannten Strukturen, Prozessen und Abläufen, für die es nicht die eine Blaupause als Orientierung gibt. Es gilt, aus der Vielzahl technologischer Features das Sinnvolle und Nutzbringende für die eigene Arbeit und das Team zu ermitteln. Hier wurde das neue Tätigkeitsfeld der Führungskräfte verortet: die Transformation im täglichen Tun integriert in den Arbeitsalltag. Die Herausforderung für Führungskräfte ist groß, denn es gilt nicht nur, sich selbst zu trauen, zum Beispiel ein Blog für die Mitarbeitenden zu führen, sondern selbst zu lernen, sich von außen und innen inspirieren zu lassen und, es sei durchaus das Wort Vorbild bemüht, die eigene Entwicklung transparent ins Team zu kommunizieren. Vorleben genüge aber nicht, war einhellige Auffassung. Nur ein frühzeitiges Mitnehmen des Teams, gemeinsames Lernen und verändern des Bisherigen durch eine neue Form der offenen Kollaboration kann die Veränderung wirksam zu einem selbstverständlichen Tun werden lassen.

Freiräume für Führungskräfte

Die Richtung ist also vorgegeben, doch wie finden Führungskräfte selbst in ihre neue Rolle als Transformationsbegleiter/-in? Zwei Aspekte erarbeitete die Runde: zum einen sind Führungskräfte selbst Nutzende digitaler Werkzeuge, sind selbst Lernende und eben erst dabei zu erfassen, was Digitaltität bedeutet. Zum anderen obliegt ihnen als Linien-Führungskräften, die Mitarbeitenden mitzunehmen, ihnen Sicherheit zu geben und sie zu motivieren. Diese Doppelaufgabe kann nur dann geleistet werden, wenn die Führungskräfte sich von fachlicher Führung und administrativen Aufgaben lösen können, um Freiräume für ihre eigentliche Verantwortung, das Führen der Mitarbeitenden, zu erhalten.Tradiertes Training allerdings bringe nichts, um die Führungskräfte für diese Aufgaben vorzubereiten. Die Teilnehmenden am Thementisch skizzierten ihre Vorstellung von „Weiterbildung“: eine Briefingphase zum Start mit nachfolgendem Arbeiten an konkreten Szenarien aus dem Alltag der Führungskraft. Nur so könne gelernt werden, welche digitalen Werkzeuge bestimmte Arbeitsweisen unterstützen können, um anschließend mit dem Team und durchaus auch außerhalb des Teams mit Führungs-Kollegen im Sinne eines Peer-Review die Vorgehensweise zu bewerten. Gelebtes Learning by Doing also mit der durchaus fortschrittlichen Erweiterung: es gilt nicht, lediglich Erfolgsstories zu kommunizieren, sondern auch Austausch über Fehler, Fallstricke und Scheitern werden als unverzichtbare Bestandteile dieses neuen Lernens verstanden.

Führung heißt auch, Welten zu verbinden

Es gibt sie, diejenigen, die die Präsenzwelt nicht missen wollen, und diejenigen, die sich in der digitalen Welt rundum wohlfühlen. Es wird die Kunst der Führung sein, die Arbeitswelt so zu gestalten, dass wir in Unternehmen nicht in Parallel-Welten leben, sondern eine sinnvolle und zufrieden stellende Verbindung beider Welten erzielen, besser noch: beide als eine Unternehmenswelt begreifen können. Regelmäßige Jour Fix-Termine zum Beispiel können durchaus online abgehalten werden und die Verpflichtung, sich selbstorganisiert zu informieren, sollte durchaus in der Verantwortung eines jeden Einzelnen liegen. Allerdings, so wurde berichtet, lässt sich nach längeren Phasen dieser online Begegnungen auch ein verstärktes Bedürfnis nach persönlichen Begegnungen feststellen. Ein gutes Beispiel, dass Veränderung kein statischer Prozess ist – es gilt nicht, nur die digitalen Möglichkeiten zu ermitteln und anzuwenden, sondern den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen, um nach einer experimentellen Phase die optimale Verbindung beider Welten gemeinsam zu gestalten.

Führungskräfte im Wettkampf?

Führungskräften sollten sich neben anderen Motivationsfaktoren durchaus für das Thema Gamification erwärmen. Als Beispiele wurden Badges zum Sichtbarmachen der jeweiligen Kompetenzen im Team genannt oder der Ansporn zur Sicherung der Qualität von Inhalten und Metadaten über Punktesysteme. Der Reiz von Gamification konnte jedoch nicht gänzlich die Bedenken ausräumen, dass andererseits damit der alte Wettkampfgedanke gefördert werde und dass diese Form der eher Ich-bezogenen Karriere den Gedanken eines Digitale Workplace (vom Ich zum Wir) zuwider laufe. Eine für viele vielleicht überraschende, aber nicht minder pragmatische Lösung wurde am Thementisch gefunden: es gelte, den männlich geprägten Wettkampf in Führungsetagen auch dadurch aufzulösen, dass Frauen eine größere Rolle spielen, so dass andere Werte und Führungsverhalten in die oberen Ebenen einfließen.

Fazit

Der Thementisch bot inhaltlich ein breites Spektrum von der Führungskraft als Begleiter der Transformation bis zu Learning By Doing integriert in den Führungsalltag und der Erkenntnis, dass mehr Frauen auf Führungsebenen den Wandel fördern. Eine Empfehlung der Tischrunde des IOM Summit 2015 war bereits Realität: sich mit anderen Unternehmen mit unterschiedlichen Reifegraden auszutauschen. Und dies lässt sich bis zum nächsten Summit dank Digitalisierung nahtlos fortsetzen, und damit weitere Gedanken die Diskussionen beflügeln, sei für Führungskräfte auf den Artikel „Tips for Leaders Engaging With Employees“ von Jeff Ross verwiesen, der die Buchstaben des Wortes Leader so besetzt: Ein herzliches Danke an Anja Wittenberger für die Aufbereitung der Ergebnisse.