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Hybrid Work ist mehr als Digital und Remote Work: Review zum IOM SUMMIT 22

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Bildquelle: Headway (https://unsplash.com/@headwayio)

Der IOM SUMMIT 2022 liegt nun bereits einige Zeit zurück, wirkt aber immer noch nach. Mit mehr als 30 Referenten, verteilt über ein dreitägiges Programm mit unterschiedlichen Schwerpunkten, bot die Veranstaltung vielfältige Diskussionen rund um den Status-Quo und die Etablierung sowie Optimierung moderner Formen der Zusammenarbeit. Im Mittelpunkt stand die Diskussion um die ganzheitliche und iterative Entwicklung von Toolset, Skillset und Mindset (und dem Orgset), um die neuen und veränderten Arbeitsweisen mit Hilfe von kollaborativen Umgebungen voranzubringen.

[Siehe auch diesen Hintergrund-Artikel: Toolset, Mindset und Skillset zu Workplace Experience, Workplace Adoption und Workplace Learning]

Für den gerade in Vorbereitung stehenden Workplace Experience SUMMIT am 28. und 29. September stellen die Themen des letzten IOM SUMMITs die Ausgangsposition für die weiteren Diskussionen dar. Daher wollen wir in den nächsten Wochen an dieser Stelle die Diskussionsergebnisse aufarbeiten. 

Ein thematischer Schwerpunkt der diesjährigen Veranstaltung war die Diskussion um die Herausforderungen für die digital unterstützte Zusammenarbeit auf dem Weg in den hybriden Arbeitsalltag. Dies war vor allem Thema am ersten Konferenztag. Unter dem hybriden Arbeitskontext wird an dieser Stelle die gemischt verteilte Zusammenarbeit mit Mitarbeitenden im Büro sowie Remote verstanden. Die Diskussionen des ersten Konferenztags zeigten, dass auf dem Weg zur Hybrid Work Excellence, sprich der funktionierenden Zusammenarbeit in diesem Arbeitskontext, noch einige Herausforderungen zu lösen sind.

Digital und Remote noch lange nicht am Ziel

Die Pandemie hat die Arbeitswelt maximal verändert. Von jetzt auf gleich wurde die Heimarbeit zum Standard in vielen Unternehmen. Die digitale Remote-Zusammenarbeit für Büro- und Wissensarbeit wurde in der Breite der Unternehmen zum Alltag. Festzuhalten ist aber, dass die Art und Weise der Zusammenarbeit noch lange nicht vollständig an den neuen Kontext angepasst sind. Die Unternehmen haben zwar viel neue Technologie für Kollaboration bereitgestellt (hauptsächlich Microsoft 365 beziehungsweise Microsoft Teams), doch die Art und Weise der Zusammenarbeit auch über einen Zeitraum von zwei Jahren nicht flächendeckend verändert.

Dies zeigte auch unsere Umfrage unter den Teilnehmenden beim IOM SUMMIT 2022 und der Bewertung ihres Fortschrittes in den Projekten. Hier wurde deutlich, dass sich der technische Roll-Out in 90 Prozent der Fällen in einem fortgeschrittenen Stadium befindet. Die Befähigung für digitales Arbeiten, eine passende Führungskultur oder die Etablierung eines Digital Mindsets aber nur bei wenigen Unternehmen ordentlich abgeschlossen ist.

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Die Mehrzahl der Unternehmen ist damit immer noch bei der Optimierung der unternehmensweit etablierten Möglichkeiten der Zusammenarbeit. Die großen Herausforderungen liegen dabei laut den TeilnehmerInnen in der umfassenden Veränderung der Art und Weise von Zusammenarbeit. Zwar besteht mittlerweile ein gutes Tool-Verständnis, doch ein Anders-Handeln, wie etwa im Sinne einer stärker asynchronen Zusammenarbeit, der Nutzung digitaler Abstimmungsmöglichkeiten sowie dem unternehmensweiten Vernetzen und Kooperieren hat sich noch nicht vollständig etabliert.

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Insgesamt ist festzuhalten, dass die erzwungende Tool-Nutzung aufgrund der Pandemie-Vorgaben noch keine flächendeckende Überzeugung für den Sinn und Vorteil dieser neuen Zusammenarbeitsmöglichkeiten erwirkt hat. Immer noch gibt es Führungskräfte und Mitarbeitende, die in den alten Arbeitsweisen den besser funktionierenden Weg sehen. Insbesondere Führungskräfte, die nicht gelernt haben, loszulassen und digital zu führen, tun sich schwer und haben reaktive Verhaltensweisen entwickelt.

In ihrem Einführungsvortrag machte die Buchautorin & Hybrid Work Expertin Isabel de Clercq deutlich, dass selbstbestimmtes Arbeiten einen Sinnverständis haben muss. Fehlt das Sinnverständnis zum eigenen Tun würden sich Mitarbeitende schwertun, ihren Weg in einer entkoppelten und selbstbestimmten Arbeitssituation zu finden. Für die Projekte forderte sie daher ein Umdenken bei Führung, ein Mitnehmen der Kollegen und weniger ein Vorgeben von notwendigen Veränderungen und Verhaltensweisen. Die Mitarbeitenden müssten selbst ihren Weg finden und gehen - nur dann würden diese Arbeitsweisen auch nachhaltig zum Erfolg führen.

Die aktive Sinnstiftung würde im Weiteren eine verstärkte Identifikation der Handelnden mit ihrem Tun "triggern", was eine Verantwortlichkeit für Entwicklungen - sprich eine Eigenverantwortlichkeit - mit sich bringen würde. Ist der Grundstein der Sinnstiftung gelegt - braucht es "nur noch" die Etablierung von effektives Kollaborationsverhalten wie ein offenes und authentisches Miteinanderarbeiten an der Sache (ohne Bullshit-Marketing und Multitasking-Druck) sowie die Etablierung von asynchronen Arbeitsweisen. Das jeweilig passende Kollaborationsverhalten müsste aber im Team gefunden und definiert werden - in einem experimentiellen und iterativ optimierenden Prozess.

Isabel de Clercqs Empfehlungen für eine effektive Kollaboration:

  1. Forget about hybrid
  2. No, not everthing is set in stone yet
  3. Downgrade constant availability
  4. Stop the purpose bullshit
  5. Stop the endless meetings

Ergänzend zu den Forderungen von Isabel de Clercq brachte der Psychologe und zweite Eröffnungsredner Volker Metzger an, dass es nach der Sinnstiftung und der Etablierung neuer Zusammenarbeitsformen eine Rückbesinnung auf Wertschöpfungsorientierung braucht. Ziel muss sein, in der Wahl des effektiven Arbeitskontextes - ob Büro oder Homeoffice - die (maximale) Wertschöpfung erzielen zu können - sprich dort zu arbeiten, wo es gerade am Sinnvollsten ist, diese Arbeit zu erbringen. So sollte das Büro für den kreativen und kollaborativen Echtzeit-Austausch mit Kollegen und das Homeoffice für die Still- und Fokusarbeit verstanden werden. Die Intention müssen sein, den Freiraum zur Wahl des Arbeitsortes zu geben, wo das Umfeld für die Art der Arbeit Sinn macht und förderlich ist. Für einige Tätigkeiten sei das leider vorbestimmt - aber für viele halt nicht. 

Von Remote zu Hybrid – mit zusätzlichen Anforderungen

Können Unternehmen "hybrid", wenn sie "remote" beherrschen? Dieser Frage sind wir beim IOM SUMMIT 2022 in weiteren Diskussionen nachgegangen. Die Kurzantwort vorweg: Die Remote-Fähigkeit ist notwendige Voraussetzung, aber nicht die Ausreichende. Denn wichtig für den hybriden Arbeitskontext sind die von Isabel de Clercq angeführten effektiven Arbeitsweisen - offene und sachliche Kommunikation im digitalen Raum sowie asynchroner Informationsaustausch. Die Akzeptanz und der befähigte Umgang mit der Asynchronität ist das A und O für hybrides Arbeiten, denn es ermöglicht die Entkoppelung der Zusammenarbeit von Raum und Zeit.

Gleichsam braucht es aber in der asynchronen Zusammenarbeit neue Wege zur Abstimmung und Koordination. Auch muss jegliche Ungleichheit bei der Informationsverteilung im hybriden (teilweise direkt persönlichen Interaktion und teilweise nur Remote) Arbeitskontext vermieden werden bzw. Routinen gefunden werden, um immer wieder alle auf einen Stand der Information zu bringen. Letztlich darf die Hybridität nicht zu neuen Stresssituationen für die Mitarbeitenden, sondern zu einem Mehr an Gestaltungsfreiraum führen, der die Wertschöpfung jedes Einzelnen unterstützt.

Volker Metzgers Empfehlungen für einen bessere Hybrid Work Experience:

  1. Es braucht eine aktive Gestaltung des Arbeitskontextes - da dieser Förderer oder Behinderer der Arbeitsperformance ist.
  2. Unterschiedliche Arbeitsformen brauchen unterschiedliche Arbeitskontexte.
  3. Wechselwirkung von Umgebungsreizen, neuronaler Vorgänge und dem Empfinden dieser Situationen muss mehr berücksichtigt werden

Im dem engagierten Beitrag von Franziska Breitling und Moritz Kentmann zum "Hybrid Playbook am Beispiel der Firma Heineken" wurden die unterschiedlichen Anforderungen des Arbeitskontextes und Zusammenarbeitssituation in einem Chart nochmals gut visualisiert:

Franziska und Moritz stellten in ihrem Projektbericht auch heraus, wie wichtig es sei, eine gute "Guidance" für die neuen Arbeitssituationen und Kontexte zu bieten. Das "Hybrid Playbook" bietet den Ansatz, die Mitarbeitenden zu befähigen, dass sie selbstständig die Anforderung für ihre Arbeit erkennen und die richtigen Orte und Formate ihres Arbeitskontextes wählen. Das Playbook stellt dabei eine organisatorische Richtlinie bzw. einen Leitrahmen auf; die Entscheidung anhand des Leitfadens wir aber den Mitarbeitenden auf Team-Ebene überlassen.

In einem Vortrag am zweiten Konferenztag stellte Joachim Haydecker, Employee Experience Manager bei der EnBW, heraus, dass die aktive Befähigung zur hybriden Zusammenarbeit - insb. auch im Kontext von Meetings - ein kritischer Erfolgsfaktor ist. Eine hybride Zusammenkunft braucht noch mehr Vorbereitung als klassisches Meeting. Wichtiger Baustein für ein funktionierende hybride Zusammenkünfte ist die asynchrone Vor- und Nachbereitung der Meetings. So sollten Themen & Zielsetzungen für Meeting vorab abgestimmt und das Besprochene im Nachgang aufgearbeitet werden. Wichtig sei auch die Integration der Teilnehmenden in die Organisation des Meetings. Darüber hinaus gilt es die technischen Voraussetzungen zu schaffen. Insb. die Akustik stellt sich bei hybriden Zusammenkünften als wichtiges Grundelement für ein positives Meeting-Erlebnis heraus.

Hybrid Work Excellence ist eine ganzheitliche Herausforderung

Der Weg zur Ermöglichung einer hybriden Zusammenarbeit ist daher als ein weiterer Reifegrad in der digitalen Transformation der Arbeit zu verstehen. In seiner Nachmittagskeynote erläuterte der Digital Collaboration Analyst & Experte Dion Hinchcliffe, dass der Weg zur Hybrid Work Excellence den Anspruch zu einem unternehmensweit einheitlichen Zugang und Befähigung zur Kollaboration benötigt. Insbesondere aufgrund der notwendigen breiten Befähigung und der Ausgestaltung von organisatorischen Rahmenbedingungen, die das Setting der hybriden Zusammenarbeit mit Rahmenrichtlinen definieren und damit Auslegungsspielräume von "Verhinderern" minimieren, braucht es für Dion Hinchcliffe eine stärkere Rolle von HR in diesen Initiativen.

Die Optimierung der Arbeitsunterstützung im hybriden Arbeitskontext erfordert für ihn ein ganzheitliches Vorgehen auf verschiedenen Ebenen. Eine "Excellence" wird aus Dion Hinchcliffe's Sicht nur erreicht, wenn eine exzellente Service Delivery - sprich ein Toolset, was die Mitarbeitenden "ohne große Kopfschmerzen" unterstützt (aka eine gute Workplace Experience garantiert) -, eine Reorganisation mit neuen Rahmenrichtlinien und neue Organisationsansätzen - sprich einem Orgset und Mindset, was die Workplace Adoption unterstützt -  und einen ganzheitliches Projektvorgehen - sprich eine langfristig, iterative Befähigung im Sinne eines Workplace Learnings - realisiert wird.

Insgesamt zahlt sich das Streben nach der Hybrid Work Excellence nach Dion Hinchcliffe aus, da es für die übergeordnete Employee Experience hoch relevant und damit Performance-kritisch ist. Für den Erfolg müssen aber Grundlagen geschaffen werden - beginnend mit einem Remote Work Model, einer passenden Leadership Culture, einem Orgset, was den neuen organisationalen Rahmen definiert, und der Befähigung (Workplace Learning für ein passendes Skillset) auf allen Ebenen. Die Veränderungen müssen systematisch entwickelt werden und der Fortschritt datenbasiert überprüft werden.


Alle Mitschnitte zum IOM SUMMIT 2022 stehen in unserer Mediathek zum Nachschauen zur Verfügung!

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