Interne Mitarbeiterkommunikation: So gelingt sie virtuell

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Bild: Microsoft

Wenn Kommunikation und Zusammenarbeit immer virtueller werden, stellt sich die Frage, ob die Ziele der internen Unternehmenskommunikation noch erfüllt werden können oder ob sie neu überdacht werden müssen. Die Ziele der internen Unternehmenskommunikation sind die Förderung von:  

  • Zusammenhalt der Beschäftigten 
  • Mitarbeiterbeteiligung 
  • Emotionale Bindung der MitarbeiterInnen an die Organisation 
  • Engagement und Motivation bei der Arbeit 

Die „Great Resignation” gewinnt an Boden 

Angesichts des Wandels hin zu immer mehr virtueller Arbeit nimmt die interne Kommunikation in Organisationen eine tragende Rolle für den Erfolg dieses Wandels ein. Treiber dafür ist etwa das Phänomen der so genannten „Great Resignation”. Es tauchte zunächst in den USA auf und beschreibt die zunehmende Bereitschaft von MitarbeiterInnen ihren Job zu kündigen oder zu wechseln.  

Die Corona-Pandemie gilt als Hauptauslöser dieses Phänomens, da sie die Arbeitswelt tiefgreifend verändert und viele MitarbeiterInnen verunsichert hat. So durften manche wegen des Lockdowns gar nicht arbeiten, andere wurden ins Homeoffice geschickt oder zogen sich aus Stress oder Angst zurück. Viele fühlten sich von ihren Arbeitgebern nicht ausreichend unterstützt, beispielsweise in der Ausstattung mit der notwendigen IT-Infrastruktur.  

Oft fehlte auch der virtuelle Austausch mit KollegInnen und Führungskräften, so dass sich auf subtile Weise auch die Sinnfrage der Arbeit in den Vordergrund drängte. Ein Umstand, der dazu führte, dass es in Deutschland 2021 sogar mehr Kündigungen als in den USA gab. Die Organisationen und insbesondere auch die interne Unternehmenskommunikation müssen dieses Szenario aufgreifen. Es geht darum, mit geeigneten Kommunikationskanälen und –formaten die oben erwähnten Ziele auch angesichts des digitalen Wandels und zunehmender virtueller Arbeit zu erreichen. 

Interne Mitarbeiterkommunikation zur Stärkung des Zusammenhalts 

Zusammenhalt bezieht sich auf das Maß, in dem MitarbeiterInnen innerhalb einer Organisation ein Gefühl der Einheit verspüren beziehungsweise sich mit anderen verbunden fühlen. Wird Zusammenhalt wahrgenommen, erfüllt dieser das Bedürfnis der Beschäftigten nach Zugehörigkeit und Inklusion. Dies betrifft auch alle freiwilligen Handlungen und individuelle Initiativen zum Nutzen der gesamten Organisation und von Teams. Ein solch kohärentes Arbeitsumfeld kann auch die Fluktuation reduzieren. 

Mit der Corona-Pandemie und zunehmender virtueller Arbeit ist das Gefühl des Zusammenhalts allerdings weniger geworden. Es fehlt schlicht der persönliche Kontakt unter den Beschäftigten. Die Folge ist nicht nur eine physische, sondern auch eine psychische Distanz zur Organisation. Eine beziehungsorientierte, unterstützende und wertschätzende interne Kommunikation ist deshalb entscheidend, um ein Gemeinschaftsgefühl und Zusammenhalt herzustellen.   

Wenn es der internen Unternehmenskommunikation gelingt, mit entsprechenden Botschaften ein Wir-Gefühl zu erzeugen, das heißt eine gemeinsame Identität zu betonen, kann sich das positiv auf den Zusammenhalt auswirken. Dieser kann durch unterschiedliche Maßnahmen gefördert werden. Vor allem aber auch durch gemeinsame, virtuelle Veranstaltungen. Beispiele:  

  • Virtuelles Meet & Eat  
  • Virtuelle Kaffeegespräche oder After Work Drinks 
  • Virtuelle, sportliche Aktivitäten wie Yoga 
  • Chat-Roulette (zufälliges Online-Treffen mit KollegInnen) 
  • Richtlinie für angeschaltete Kameras in virtuellen Meetings 
  • Tipps für Führungskräfte zur Förderung des Zusammenhalts und Teamgeist 

Interne Mitarbeiterkommunikation zur Beteiligung der MitarbeiterInnen 

Bei der Mitarbeiterbeteiligung geht es um die Einbeziehung der Belegschaft in organisatorische Prozesse und Entscheidungen auf allen Ebenen der Organisation und von Teams. Im Rahmen der internen Unternehmenskommunikation kann direkte Beteiligung etwa in internen sozialen Medien, wie Enterprise Social Networks oder Social Intranets erfolgen.  

Wenn MitarbeiterInnen ermutigt werden, sich an organisatorischen Prozessen und Aktivitäten zu beteiligen, zeigen sie eine höhere emotionale Bindung an die Organisation. Können sie darüber hinaus aktiv an der Entscheidungsfindung teilhaben, sind sie mit ihrer Arbeit zufriedener und brennen weniger aus.  

Mitarbeiterbeteiligung gestaltet sich allerdings komplizierter, wenn MitarbeiterInnen physisch voneinander getrennt sind. Hier sollte die interne Unternehmenskommunikation sicherstellen, dass alle Beschäftigten auf einem ähnlichen Wissensstand sind und gleiche Chancen haben, sich entsprechend zu beteiligen.  

Hierzu gehören die Implementierung und Etablierung einer wechselseitigen Kommunikation über das Intranet und interne soziale Medien. Virtuelle, dialogische Formate können die Kommunikationshierarchie entzerren. MitarbeiterInnen werden so ermutigt, ihren Führungskräften Fragen zu stellen oder auch Ideen in einem Chat vorzuschlagen.  

Mögliche Maßnahmen, um die Beteiligung der Beschäftigten zu gewährleisten, können sein:  

  • Intranet-Plattform mit Like-, Sharing- und Kommentarfunktionen 
  • Interne soziale Medien zum Austausch von Ideen sowie Förderung von Kreativität und Innovation 
  • Q&A-Runden in Townhall-Meetings 
  • Fragerunden ans Management im Intranet 
  • Blogbeiträge von MitarbeiterInnen zu relevanten Themen 
  • Live-Webcasts mit Interaktionsmöglichkeiten 
  • Video-Statements von CEOs mit Kommentarfunktion 
  • Themenbezogene virtuelle Workshops 

Interne Mitarbeiterkommunikation für die emotionale Bindung 

Die emotionale Bindung an die Organisation drückt sich auch in der Identifikation mit ihr aus. Daraus resultiert das Gefühl, ein Mitglied dieser Organisation sein und bleiben zu wollen. Untersuchungen zeigen, dass emotional gebundene MitarbeiterInnen sich eher für die Organisation engagieren und weniger gestresst sind.  

Was in Zeiten von Präsenz im Büro mittels spontaner Treffen in der Kaffeeküche oder Ad-hoc-Meetings zur Ideenfindung noch relativ einfach möglich war, hat sich mit der virtuellen Arbeit verändert. Die Beschäftigten sehen sich nur noch über den Bildschirm, sind also physisch getrennt voneinander. Dieser Umstand erschwert das Entstehen und das Aufrechterhalten von emotionaler Bindung an die Organisation.  


Was ändert sich für die interne Mitarbeiterkommunikation durch Remote und Hybrid Work? Das diskutieren wir bei der Employee Communications Konferenz.


Relationale Kommunikation kann die passende sozioemotionale Unterstützung bieten, die MitarbeiterInnen sich wünschen: Mehr Informationen über die Ziele und Werte der Organisation sowie die Anerkennung ihrer Arbeitsleistung. Relationale Kommunikation erzeugt innere Bilder (positiver) Beziehungen, die Auswirkungen auf das psychische Wohlbefinden – hier der Beschäftigten – haben. 

Mögliche Maßnahmen, um die emotionale Bindung an die Organisation herzustellen und aufrechtzuerhalten:  

  • Virtuelle Townhall-Meetings mit Q&A, auch mit externen SprecherInnen 
  • Virtuelles Mittagessen oder virtuelle Lernmeetings 
  • Online-Dialogformate mit Führungskräften (entweder exklusiv für Führungskräfte oder für alle MitarbeiterInnen) 
  • Q&A in einem Enterprise Social Network 
  • Homestories vom Führungsteam beziehungsweise CEO („Daheim mit …“) als Video oder Podcast 
  • Videobotschaften „behind the scenes“ (Geschichten im Selfie-Stil von MitarbeiterInnen) 
  • Anerkennung von Leistungen (zum Beispiel Awards, „Live-High-Five-Präsentationen“ online) 
  • Generelle Unterstützung bei Tools und virtueller Arbeit 

Interne Mitarbeiterkommunikation zur Förderung von Engagement und Motivation 

Wissenschaftlich ausgedrückt bezieht sich das Engagement von MitarbeiterInnen auf den Grad ihrer Aufmerksamkeit sowie darauf, wie tief sie sich mit ihrer Rolle bei der Arbeit identifizieren. Das Engagement umfasst kognitive, emotionale und verhaltensmäßige Faktoren, wie etwa das Einbringen von Ideen. Aber auch das unhinterfragte Leisten von Überstunden kann dazugehören. Das Engagement von Beschäftigten hängt immer von der Sinnhaftigkeit der jeweiligen Tätigkeit ab, das heißt ob man die Tätigkeit als für sich sinnhaft erlebt. Zudem von der Verfügbarkeit arbeitsrelevanter physischer, psychischer und emotionaler Ressourcen.  

Engagierte MitarbeiterInnen sind generell zufriedener in ihrem Job und leisten mehr. Außerdem neigen sie dazu, positiv über ihre Organisation zu sprechen und kündigen seltener ihren Job. Für die interne Unternehmenskommunikation sind die Förderung von Arbeitsengagement sowie der Motivation von Beschäftigten wichtige Ziele. Hauptverantwortliche dafür sind jedoch die Führungskräfte, die das Erreichen dieser Ziele kommunikativ vorantreiben müssen.  

In Zeiten virtueller Arbeit kommt der internen Kommunikation deshalb verstärkt die Rolle eines Coachs zu. Sie soll Führungskräfte auf allen Hierarchieebenen befähigen, mit dieser Herausforderung umzugehen und ihr gerecht zu werden. Die Interne Kommunikation kann daher entsprechende Trainings anbieten, die auf folgende Ziele ausgerichtet sind:  

  • Umsetzung eines auf Vertrauen basierten Führungsstils 
  • Verbesserung der notwendigen kommunikativen Fähigkeiten im Hinblick auf virtuelle oder hybride Arbeitsplätze 

Um dies gewährleisten, ist eine enge Zusammenarbeit mit der Personalabteilung wichtig. Folgende Maßnahmen sind dafür geeignet:  

  • Führungstrainings mit dem Schwerpunkt MitarbeiterInnenkommunikation (in Kooperation mit HR) 
  • Regelmäßige Treffen mit Führungskräften, um Herausforderungen und Lösungen zu besprechen 
  • Regelmäßige Erinnerungen an die Führungskräfte bezüglich der Bedeutung engagierter und motivierter Beschäftigter sowie Tipps zur Förderung von Engagement und Motivation 
  • Befragungen von MitarbeiterInnen zur Einschätzung ihrer Bedürfnisse und Bedenken 

Rollenwandel der internen Unternehmenskommunikation 

Mit dem verstärken Aufkommen virtueller Arbeit verändert sich nicht nur die Rolle derjenigen, die statt im Büro nun am Schreibtisch zuhause oder anderswo mobil arbeiten. Auch die Rolle der internen Unternehmenskommunikation ändert sich. Sie greift die Veränderungen des Arbeitens jenseits physischen Kontakts mit KollegInnen durch entsprechende kommunikative Maßnahmen auf.  

Dies betrifft einerseits die Beschäftigten direkt, die nicht mehr nur einseitig Empfänger von Botschaften des Managements sind, sondern eine aktive Rolle in der internen Kommunikation einnehmen. Die passenden Tools und Technologien stehen dafür mit Social Intranets oder Enterprise Social Networks zur Verfügung.  

Andererseits geht es aber auch um eine immer stärkere Verzahnung mit der HR. Dies ist dann der Fall, wenn interne Unternehmenskommunikation die Rolle eines Befähigers und Coachs für Führungskräfte einnimmt, damit diese ihre kommunikativen Fähigkeiten verbessern und ausbauen. Mit dem Ziel, mittels überzeugender Kommunikation ein Wir-Gefühl zu erzeugen, Engagement und Motivation zu fördern und MitarbeiterInnen in besten Fall emotional ans Unternehmen zu binden.  


Dieser Artikel basiert auf der Studie „Keeping up the spirit: Interne Kommunikation in einer zunehmend virtuellen Arbeitswelt" der Universität Wien in Kooperation mit der Akademischen Gesellschaft für Unternehmensführung & Kommunikation in Leipzig. 

  •  Wolf

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