Der IOM SUMMIT 2015 stand im Zeichen der "Transformation" - der intensiven Diskussion, wie mit sozialen Plattformen bzw. sozialen Erweiterungen des digitalen Arbeitsplatzes die Zusammenarbeit und letztendlich die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens gefördert und gesichert werden kann. Wie jedes Jahr gab es spannende Keynote-Vorträge mit einem Überblick zum Status-Quo und der Herausarbeitung von wichtigen Erfolgsfaktoren für die Entwicklung und das Veränderungsmanagement, gepaart mit einer Vielzahl von Erfahrungsberichten.

Allgemein bezeichnend ist, dass sich mittlerweile ein allgemeines Verständnis etabliert hat, dass die Initiativen und Anstrengungen nicht mehr als zeitlich terminiertes Projekt, sondern insgesamt als "Reise" oder "Programm" verstanden werden. Die Erfahrungsberichte können damit auch nicht als "Abschlussberichte", sondern vielmehr als "Zwischenberichte" verstanden werden. Ferner herrscht in den Diskussionen ein einvernehmliches Verständnis von der "Nicht-Existenz von Best-Practices" vor. Es gibt weder den einen Königsweg - noch konnte bisher irgendein Unternehmen eine vollständige Erfolgsgeschichte abliefern. Der Weg in die digitale Arbeitswelt, neue Formen der Zusammenarbeit und ein neues Organisations- und Kulturverständnis ist für alle "steinig", keinesfalls abgeschlossen und in keinem Unternehmen vollständig perfekt gelaufen.

Take-Aways aus den Plenumsvorträgen

Im Folgenden ein paar der subjektiv wichtigsten Aussagen:

• Emanuele Quintarelli: Neben dem Verständnis der transformatorischen Möglichkeiten der Social Technology und den Anforderungen an die Unterstützung von Veränderungsprozessen auf individueller und organisatorischer Ebene braucht es (als dritten Baustein) eine klare Ausrichtung des Einführungsmanagements (Adoption) auf die konkrete Geschäftsprozessunterstützung - Projektleitung muss mit konkreten Use Cases Geschäftsprozesse unterstützen, verbessern und konkrete Werte schaffen.
• Isabel de Clercq: Knowledge Sharing ist der Schlüssel für den Transformationsprozess - muss aber spezifisch gefördert werden. Für den individuellen Knowledge-Sharing-Prozess braucht es eine Befähigung sowie Raum und Zeit für Ausübung und Praxis.
• François-Régis d'Anselme (Atos): Konsequente Maßnahmenprogramme wie das ZeroEmail bei Atos ermöglichen ein schnelles Ausschalten von unerwünschtem Verhalten durch Veränderungsdruck von oben - die individuelle Veränderung muss aber mit einem "Gärtner"-Prozess von unten unterstützt werden. Nur die Devise von oben führt alleine nicht zum Erfolg.
• Kevin Austin (Shell): Ein Veränderungsprozess kann nicht aufoktroyiert werden, sondern muss stetig wachsen. Wichtig sind dabei "Champions" im Feld, die den Mitarbeitenden neue Arbeitsweisen im Kontext des Arbeitsalltags nahelegen und damit überzeugen.
• Stephan Rathgeber (Manpower): Wichtiger Erfolgsfaktor ist die Vorbild- und Vorlebefunktion des Top-Managements - nur "Support" reicht nicht aus. Digitale Zusammenarbeit kann zudem nur dort effektiv funktionieren, wo die Zusammenarbeitenden sich real kennen und vertrauen.
• Rainer Gimbel (Evonik): Damit digitale Zusammenarbeit als neues Arbeitsverhalten nachhaltig akzeptiert wird, braucht es ein gewisses Momentum (kritische Masse), das praktisch zeigt und belegt, welchen Nutzen die neue Arbeitsweise bietet. Das Momentum muss mitunter unter dem Radar aufgebaut werden - hier können dann auch Fehler gemacht werden, die den gesamten Adoptionsprozess nicht beeinträchtigen. Sein Fazit: Es braucht keinen Chief Digital Officer, sondern ein Chief Digital Network, das die digitale Transformation vorlebt.
• Udo Walz (AOK): Wenn die Social-Plattform zur zentralen Wissensressource für die Prozessarbeit wird, hat sie einen zentralen Business-Nutzen und wird genutzt - alle Wissensressourcen sollten dorthin überführt werden. Azubis sind dabei "super für manuelle Migration von Inhalten" und lernen dabei nebenbei unendlich viel (Zitat Udo Walz, kommentiert von Anja Wittenberger).

Als abschließendes Fazit bleibt festzuhalten: Das Programm ließ einige offene Diskussionspunkte für zukünftige Veranstaltungen - etwa Erfahrungen zur stärkeren Verzahnung von Social-Ansätzen mit den Geschäftsprozesssystemen oder konkrete Maßnahmen zum Aufbau von Multiplikatoren- und Champion-Netzwerken für die Adoption - aber insgesamt war es eine runde Sache. Wie sich diese offenen Punkte im Jahr darauf weiterentwickelt haben, zeigt der Rückblick auf den IOM SUMMIT 2016.