Siegfried Lautenbacher: Eine "High Performance Collaboration" wird dort realisiert, wo “Herz, Hirn und Hand” zusammen agieren!

Mit dem IOM SUMMIT 2015 versammeln wir wieder Projektverantwortliche und Experten zum Erfahrungsaustausch rund um die Themen Social Intranet, Social Collaboration und der digitalen Transformation der Arbeit. Das zentrale Thema der diesjährigen Veranstaltung ist dabei die Frage nach den Empfehlungen und Erfolgsfaktoren für ein systematisches Veränderungsmanagement in den Unternehmen, bei dem Arbeitsweisen und Wertevorstellungen angepasst werden, um die Potentiale der "Social Technology" zu realisieren. Zu diesem Thema publiziert Siegfried Lautenbacher zusammen mit seinen Kollegen von Beck et al gerade eine spannende Artikel-Serie bei der Computerwoche, die wir zum Anlass genommen haben, ihn zu diesem Thema zu interviewen.

1) Siegfried - Du bist Geschäftsführer von Beck et al. und unterstützt unsere Veranstaltung darüber an verschiedenen Stellen. Für die Computerwoche veröffentlichst Du gerade zusammen mit Deinen Kollegen eine Beitragsreihe zum Thema "Arbeiten in Netzwerken". Worum geht es dabei?

Die Computerwoche ist weiterhin das Leitmedium in Sachen IT in Deutschland. Ich darf im dortigen Expertennetzwerk mitmachen und zwar vor allem für "Social Business" und "Future of Work". Auch wenn wir selbst - auch durch Eure Veranstaltungen - manchmal den Eindruck haben, das Thema sei "durchgekaut": in vielen Akquisitionssituationen und Kundenprojekten merken wir, dass dem überhaupt nicht so ist. Das Thema wird immer noch allzu oft in die IT gesteckt, die dann ein Werkzeug aussucht und einführt. Zumeist dann mit dem "Binnenblick": was uns als IT nutzt, wird auch dem Unternehmen als Ganzem nutzen. In der Umsetzung klappt es dann meist nicht so, wie geplant. Mit unserer mehrteiligen Reihe wollen wir daher Aufklärungsarbeit leisten: den Facettenreichtum von "social" aufzeigen und konkrete Handlungsempfehlungen geben. Wir tun das unter dem Motto "Arbeiten in Netzwerken", denn am Ende ist es das, was rauskommt, wenn wir Enterprise Social Networks und Kollaborationsplattformen erfolgreich einführen und nutzen.

2) Was sind für Dich die Kernthemen in der Reihe, die bisher aus vier Teilen besteht?

Wir haben ja auf Eurer CeBIT Social Business Arena unsere Philosophie unter dem Motto "Social + Machen" vorgestellt und viel positive Resonanz bekommen. Unser Credo dabei: nicht so viel reden, sondern machen! Du weisst ja, dass ich nicht glaube, dass es den einen Königsweg zu "Enterprise Digital" gibt. Diese Überzeugung findet sich auch in der Serie bei der Computerwoche wieder. Im ersten Beitrag reißen wir das Thema auf und fassen zusammen, warum es nicht reicht, eine Plattform einzuführen. Der zweite Beitrag beschäftigt sich mit der Frage, wie man die Mitarbeiter dazu bringt, nun tatsächlich in Communities zu arbeiten. Über die Beschäftigten kommen wir fast zwangsläufig zum dritten Teil und dem Thema Führung - sprich was sich durch vernetztes Arbeiten für die Manager und Bosse verändert. Und weil zumindestens in Deutschland die Interessensvertretungen ein wichtiges Wort mitreden können, zeigen wir im vierten Beitrag auf, wie Betriebsrat und Management voneinander profitieren können. Die nächsten Beiträge beschäftigen sich mit dem "Digital Workplace", dem Einbinden von Kunden und Stakeholdern sowie mit dem Thema Nachhaltigkeit. Am Ende versuchen wir uns an einem neuen Bauplan für die Organisation und was das mit der vielbeschworenen Digitalen Transformation zu tun hat. Wichtig für die Computerwoche ist dabei: Beispiele zeigen und Handlungsempfehlungen geben, nicht abgehoben zu evangelisieren. Das ist manchmal gar nicht so einfach! Auf unserem eigenen Beck et al. Blog bereiten wir die Themen dann immer noch mal ausführlicher auf.

3) Eine Plattform einführen reicht nicht, aber eine Community-basierte Organisation mit abteilungsübergreifender Vernetzung und schnellem Informationsaustausch ohne Plattform zu betreiben geht auch nicht. Was sind Eure Empfehlungen für die Schaffung des richtigen Momentums für einen nachhaltigen Veränderungsprozess?

Wir dürfen eines nicht vergessen: Kooperation ist an sich das Natürlichste der Welt und Menschen sind im wahrsten Sinne des Wortes geborene Team-Player. Das richtige Momentum für "High Performance Collaboration" - so nennen wir "social collaboration", die auf ein Ziel ausgerichtet ist - entsteht dann, wenn "Herz, Hirn und Hand" zusammen agieren: "Herz" meint dabei die Leidenschaft und den Willen zur Veränderung. Hier habe ich auch eine meiner früheren Positionen leicht verändert. Ich ging davon aus, dass eine "Grassroot-Bewegung" im Unternehmen, also eine Basisbewegung von unten reichen würde, um Veränderungsprozesse anzustoßen. Das war vielleicht zu idealistisch gedacht. Ohne die aktive Unterstützung von oben wird es sehr schwer. Und die wiederum sichert man sich vor alllem, indem man die Geschäftsziele mit den Zielen der Zusammenarbeit verknüpft. Und ganz wichtig: nicht noch mehr "Change-Programme" über's Unternehmen stülpen. Lieber den Fuß von der Bremse nehmen, die Veränderung im Unternehmen verhindert! "Hirn" beschreibt, dass es darauf ankommt, "social" im Kern des Unternehmens - sprich in den Geschäftsprozessen zu verankern. Und das ist gar nicht so kompliziert, denn schließlich sind betriebliche Prozesse immer schon kollaborativ! In dem wir sie konsequent von der Gruppe her neu denken, verankern wir "social" im Zentrum unseres wirtschaftlichen Arbeitens auch über Unternehmensgrenzen hinweg. Nicht von ungefähr ist das ja auch momentan der Auslöser, warum manche "Early Adopter" von "Enterprise Social Networks" ihre Plattformentscheidung überdenken: wie realisieren wir "social" Geschäftsprozesse und welche Plattformen eignen sich dafür besonders? "Hand" schließlich steht für das Werkzeug: Die Menschen gestalten Werkzeuge und die Werkzeuge wiederum haben Rückwirkungen auf die Menschen. Deswegen ist es eben nicht egal, welches Werkzeug wir Unternehmen empfehlen. Facebook@Work oder Yammer werden eine andere Auswirkung haben als umfassende "Collaboration Plattformen" wie IBM Connections, MangoApps oder SAP Jam. Was ist besser? Keine Ahnung, das hängt vom konkreten Fall ab! Und selbst wenn man grundsätzlich die richtige Plattform gewählt hat: Man muss die Mitarbeiter ermächtigen, diese Plattformen als Werkzeug zu gebrauchen. Ermächtigen heißt auch, den Gebrauch der Plattform für sich und die Gruppe, in der man arbeitet, selbst sinnvoll zu definieren! Im Zusammenwirken von Herz, Hirn und Hand entsteht so das Momentum, wodurch das Zusammenarbeiten in Unternehmen der hocheffektive Normalfall wird.

4) Gibt es eine empfohlene Reihenfolge, die beim Angehen von “Herz, Hirn und Hand” beachtet werden sollte?

Du erinnerst Dich sicher noch an unsere "Five steps to High Performance Collaboration". Da war eine Reihenfolge drin. Fünf Schritte - eingängig, aber viel zu eindimensional unserer Erfahrung nach. Heute verwenden wir als Bild den "Social Compass": Je nachdem, wo die jeweilige Organisation steht, ist die Herangehensweise unterschiedlich. Grundsätzlich haben wir aber bewußt “Herz” vor “Hirn und Hand”!

5) Wie sollte ein Projektteam zugeschnitten sein, dass auf ein solches Vorgehen ausgerichtet ist?

Hier wiederum gibt es schon klare Hinweise, was funktioniert und was nicht funktioniert. In jedem Fall sollte das Projekt interdisziplinär besetzt sein. Also Corporate Communications, Marketing, HR und IT sollte in jedem Fall mit dabei sein. Und wenn das aus irgendwelchen Gründen so nicht funktioniert, dann helfen Externe, die fehlenden Funktionen zu ersetzen. Hier wiederum sollte man darauf achten, sich praktische Erfahrung reinzuholen. Nur wer selbst "social" ist, kann wirklich helfen. Vielleicht hilft die Funktion des Chief Digital Officers übergangsweise tatsächlich, um taktische Spielchen und Rangeleien zwischen den Unternehmensfunktionen zu überwinden: Dort könnte das Projekt verortet sein. Und ich traue es mir ja kaum sagen: ich kenne viele Projektteams, die selber mit E-Mail und vielleicht Document Sharing arbeiten. Das geht natürlich gar nicht. Den Champagner, den man verkauft, sollte man schon auch selber trinken!

6) Welche abschließende Empfehlung gibst Du Projektverantwortlichen? Du hast es schon gesagt - dass es nicht den einen Königsweg gibt, aber vielleicht die eine Initial-Aktivität, die die Initiative auf einen guten Weg bringt?

Wenn die Projektverantwortlichen die Frage des “Wozu” gründlich beantwortet haben, ist alles leichter. Hier bleiben die meisten viel zu sehr im Berater-Wischi-Waschi. Und vielleicht noch wichtiger: ANFANGEN! Nicht warten, bis eine vielleicht noch bessere Plattform auf den Markt kommt oder die nächste Analyse ein noch besseres Bild über die eigenen Mitarbeiter zeichnet. Entscheiden und loslegen. Und viele kleine Schritte gehen. Nichts ist für die Ewigkeit, alles kann verbessert werden. Auch während des Projektes!

7) Ihr wirkt auch beim IOM SUMMIT mit, welche Erwartungen hast Du an die Veranstaltung?

Euch ist in diesem Jahr ein ganz starkes Programm gelungen. Wir freuen uns darauf, von neuen Projekten zu hören, auf intensiven Austausch und auf gemeinsames Lernen!