Gastbeitrag von Miriam Schönberg, Senior Social Workplace Consultant, ConVista Consulting AG in Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Werner Stork, Professor für Organisation und Management an der Hochschule Darmstadt Die  erfolgreiche Implementierung sowie der gewinnbringende Einsatz von digitalen Arbeitsplätzen stellen die Unternehmen im täglichen Geschäftsbetrieb oft vor besondere Herausforderungen. Zur aktuellen Diskussion um die digitale Arbeitswelt gehört auch die Feststellung, dass nicht wenige Initiativen und Projekte, gemessen an ihren Zielen und den erwarteten Effekten, gescheitert sind. Als ersten vorbereitenden Schritt auf dem Weg zu einer gelungene Einführung und Implementierung von digitalen Arbeitsplätzen gilt es deshalb, sich zunächst systematisch und auch sehr ehrlich mit dem eigenen digitalen Reifegrad zu beschäftigen. Wobei wir hier explizit zwei Dimensionen betrachten:

Der technische Reifegrad beinhaltet mehr als die konzeptionelle Reife des Digital Workplace

Der technische Reifegrad im Hinblick auf die digitalen Arbeitsplätze beschränkt sich nicht nur auf die Bewertung, ob die IT die Mobilität der Arbeitsplätze in einem Maße gewährleistet, dass jeder Anwender zu jeder Zeit und an jedem Ort auf einem beliebigen Endgerät produktiv sein kann. IT muss auch in der Lage sein, neue Anforderungen der Fachanwender, oder aus dem Markt, schnell aufzunehmen und in Serviceangebote umzusetzen.  Redaktionelle Prozesse und One- to- Many Kommunikationswege werden im Bereich der Unternehmenskommunikation immer mehr abgelöst durch kollaborative Intranets, die durch den Anwender und anwenderbezogenen Inhalt getrieben sind. Fachanwender erwarten verstärkt die dynamische Vernetzung von Datenquellen und Services, die Bereitstellung von Self-Services und flexibel skalierbare IT-Systeme, die ohne Transformationsaufwände jederzeit erweitert werden können.

Die personelle Reife braucht die Befähigung von Mitarbeitern  und der Organisation

Der personelle Reifegrad im Hinblick auf die digitalen Arbeitsplätze umfasst zunächst offensichtliche Faktoren, wie die Kenntnisse und Fertigkeiten der Mitarbeiter im Umgang mit den neuen digitalen Arbeitsgeräten und -anwendungen. Die Betrachtung der Dimension des personellen Reifegrades geht aber noch tiefer und fragt auch nach den personalwirtschaftlichen und kulturellen „Grundlagen“ für die neue Arbeitswelt. Diese ist als digitale Arbeitswelt viel transparenter – und damit für andere sichtbarer und beobachtbarer. Zudem entsteht hier eine Arbeitswelt, die wesentlich interaktiver und vernetzter ist und die auch deutlich mehr Arbeit im Team zulässt, bzw. verlangt. Die neuen Arbeitskonstellationen führen zu neuen Ansprechpartnern, zu neuen Verbindungen und auch zu neuen Verhaltensweisen im Arbeitsalltag – und es entstehen nicht selten auch neue Abhängigkeiten sowie Unsicherheiten und Risiken. In der Praxis hilft es beispielsweise nicht viel, neue Hard- und Software anzuschaffen und dann auf eine neue vernetzte und mobile Arbeitsweise der Mitarbeiter zu hoffen, wenn das Ziel- und Leistungssystem sowie das Management und die Führung im Unternehmen weiterhin noch auf die eine Stelle, die eine Abteilung sowie die jeweils individuellen Ziele ausgerichtet sind. Und auch hinsichtlich der Unternehmenskultur muss die Frage erörtert werden, wie stark die Elemente „Wissen teilen“, „Ideen austauschen“ oder „positive Fehler- und Feedback-Kultur“ fest verwurzelt sind und die tägliche Arbeit der Beschäftigten prägen. Eine fehlende oder eine sehr bürokratische Betriebsvereinbarung zum „home office“ kann die schönen neuen Möglichkeiten der neuen mobilen und smarten Arbeitsgeräte gewaltig ausbremsen, ebenso wie eine restriktive Internet-Nutzungsrichtlinie die Glaubwürdigkeit des Managements in Frage stellt, die digitale Arbeitswelt wirklich und konsequent zu wollen. So faszinierend die Konzepte und Visionen zu den neuen digitalen Arbeitsplätzen auch sind, eine erfolgreiche Einführung im Unternehmen bedarf einer, dem eigenen digitalen Reifegrad entsprechenden, Einführungsstrategie. Autoren-InformationMiriam Schönberg begleitet als Expertin in den Bereichen Wissens- und Changemanagement Kunden der ConVista Consulting AG bei der Einführung von Social Workplace und Social Collaboration Software. Prof. Dr. rer. pol. Werner Stork ist Professor für Organisation und Management an der Hochschule Darmstadt (h_da). Er leitet dort das Forschungs-/Projektprogramm RODA – Resiliente Organisation der Digitalen Arbeit und ist Mit-Organisator des Wirtschaftsforums der h_da.