Nach den Diskussionen und Beiträgen beim IOM SUMMIT 2016 lässt sich der Ertrag entlang einer klassischen Dreiteilung strukturieren: Empfehlungen für den strategischen Ansatz, die operative Umsetzung sowie die technologischen Trends zum Digital Workplace und zur digitalen Transformation im Unternehmen. Anschlussfähig an den Rückblick auf den IOM SUMMIT 2015 zeigt sich: Die "Nicht-Existenz von Best-Practices" bleibt Konsens, aber die Diskussion wird konkreter.

Als Randnotiz ist dabei zu bemerken, dass es mittlerweile einen breiten Konsens darüber gibt, dass der "Digital Workplace" nur ein Mittel zu einem definierten Zweck darstellt. Die digitale Transformation des Unternehmens kann dabei ein direktes oder indirektes Ziel darstellen. Egal ob direkt oder indirekt - am Ende des Tages bewirken die durch den "Digital Workplace" ermöglichten neuen Arbeitsweisen eine digitale Transformation. Die Einführung des "Digital Workplace" ist dabei als "Öffnen der Büchse der Pandora" zu verstehen. Gleichsam braucht es aber für den nachhaltigen Erfolg eine Nutzungs- und Handlungsakzeptanz für den Einsatz der Werkzeuge und der Anwendung der neuen Arbeitsweisen. Ferner kann in diesem Gesamtkontext nicht mehr von einem Projekt gesprochen werden, sondern vielmehr von einer "Reise" bzw. einem Veränderungsprozess, der kein klar definiertes Ende hat.

Entsprechend gibt es viele unterschiedliche Projekte, Programme und Initiativen in den Unternehmen - von denen keines wirklich als abgeschlossen bezeichnet werden kann. Die Ergebnisse der Diskussionen beim IOM SUMMIT können damit auch nicht als "abgeschlossene Wahrheit" verstanden werden, sondern stellen vielmehr einen Zwischenbericht über neue Erkenntnisse in diesem Themenfeld dar.

Im Fokus der strategischen "Projekt"-Entwicklung steht die Vision der Bereitstellung einer Veränderungsplattform

Im Hinblick auf die strategischen Aspekte lag der Konsens der Diskussionen darin, dass der "Digital Workplace" nicht zum technologischen Selbstzweck werden darf, sondern immer nur ein Werkzeug bzw. Mittel für ein höheres Ziel darstellt. Bei den Zielen wurden über die verschiedenen Projekte immer wieder zwei Grundmuster unterschieden: Entweder lag das Ziel in der Optimierung der "Business Performance" oder in der "digitalen Transformation". Während Unternehmen bei der ersten Zieldimension strategisch im Rahmen des gesetzten Geschäftsmodells agieren und versuchen, dieses durch eine verbesserte Zusammenarbeit, einen besseren Informationsaustausch sowie ein insgesamt offeneres und flexibleres Agieren der Mitarbeiter im Geschäftsprozess zu verbessern, geht es bei der zweiten Zielsetzung klar um die Infragestellung des bestehenden Geschäftsmodells und die Suche nach Innovationen für Produkte, Prozesse und das Geschäftsmodell an sich.

Der "Digital Workplace" als digitale Arbeitsplatz-Umgebung, die mit Hilfe verschiedener Services eine bessere Vernetzung der Mitarbeiter, einen besseren Informationsfluss sowie eine insgesamt verbesserte Transparenz über die Vorgänge des Unternehmens bietet, dient hierbei als Werkzeug, welches aber nur zur richtigen Geltung kommt, wenn es auf eine etablierte Feedback- und Veränderungskultur trifft. Hier gilt das Bonmot von Peter Drucker: "Culture eats Strategy (oder auch Technology) for Breakfast".

Wenn diese Veränderungskultur vorhanden ist, kann der "Digital Workplace" als Verstärker wirken. Ist sie nicht vorhanden, kann der "Digital Workplace" seine Effekte nicht entfalten, da diese ausgebremst werden - auf der anderen Seite wirkt der "Digital Workplace" aber auch als trojanische Maus, die zwar im ersten Schritt nicht den großen Umbruch bewirkt, dann aber über die Entfaltung einer Graswurzel-Bewegung doch zu einer Veränderung in der Feedback-Kultur führen kann. Für Graswurzel-Bewegungen ist es wichtig, dass sie immer klar entlang eines für das einzelne Team relevanten Business-Nutzens entwickelt werden. Damit erhalten sie ihre Rechtfertigung auch vor dem Management, das noch nicht auf die Veränderungskultur setzt.

Einige weitere wichtige strategische Aspekte aus den Diskussionen:

• Die langfristige Zielsetzung für das Organisationssystem und Betriebsmodell der Zukunft sollte eine Plattform-Logik sein. Hier gilt es, einen stabilen Organisationskern zu bilden und kunden- und serviceorientierte Organisationseinheiten an den Rändern als Schnellboote für die Geschäftsentwicklung zu etablieren.
• Die Veränderungsbewegung muss durch ein "Change Agent Network" untermauert werden, das als Treiber für die Veränderung fungiert. Technologie ist nur "Enabler" - nicht mehr und nicht weniger. Das "Change Agent Network" ist als Nukleus für das Veränderungsmomentum zu verstehen.
• Zu unterscheiden sind Networks von Communities und Teams - während das Netzwerk die Gemeinschaft der vernetzten Individuen hinter der generellen Vision darstellt, sind Communities die projekt- und businessbezogenen Arbeitsgruppen für Veränderungen. Diese sind nicht zu verwechseln mit Projektteams, die rein funktional und aufgabenorientiert agieren.
• Die Vision eines "Change Leadership" ist als Rollenmodell für die Führung zu etablieren.

Fokus der operativen Umsetzung muss auf der digitalen "Befähigung" von Mitarbeiter und Organisation liegen

Bezüglich Umsetzung und Etablierung der "Digital Workplace"-Ansätze wurde in den Diskussionen immer wieder die Wichtigkeit der "digitalen Befähigung" betont. Die Nutzung technologischer Werkzeuge braucht das Verständnis vom sinnvollen Arbeiten und vom individuellen Nutzen - sonst passiert gar nichts bzw. die Werkzeuge werden nicht im gewünschten Sinne genutzt.

In den ersten Projektgenerationen schwärmten die "Evangelisten" von den niedrigen Eintrittsbarrieren und der Nutzungsoffenheit der Social-Collaboration-Ansätze - letztendlich bergen aber die geringen Vorgaben der Systeme auch die Gefahr der fehlgeleiteten Nutzung, etwa der vorwiegenden Nutzung der Kollaborationsplattformen für privaten Smalltalk. Das Verständnis des richtigen Einsatzes dieser Werkzeuge kann nicht mehr als selbstverständlich angesehen werden. Auch die weitergehende Befähigung zu agilem Arbeiten und Selbstmanagement braucht Anleitung. Neue bzw. veränderte Verhaltensmuster müssen durch entsprechende Methoden unterstützt werden - sonst fallen die Individuen immer wieder in alte Muster zurück. Das Management dieser Veränderungen braucht wiederum sowohl eine Fortschrittskontrolle wie auch ein Storytelling für die Good Practices, an denen sich die Personen im Veränderungsprozess orientieren können.

Zusammengefasst aus den verschiedenen Beiträgen für die operative Umsetzung:

• Neben der Befähigung für die Werkzeuge braucht es auch eine Befähigung zum "Agile Mindset" und zur Feedback-Kultur - wichtige Fähigkeiten sind Selbstmanagement sowie das Verständnis von Bedeutung und Funktion der Vernetzung und Teilhabe.
• Kernqualifikationen für die Organisation der Zukunft sind Selbstmanagement und Eigenverantwortlichkeit - sie brauchen Verbindlichkeit und Zuverlässigkeit.
• Das Veränderungsmanagement braucht eine Feedback-Schleife über den Veränderungsfortschritt.
• Projektverantwortliche - insbesondere in der Kommunikation - müssen auf den Rollenwechsel vom Befüller zum Moderator vorbereitet werden.
• Projektverantwortliche haben eine klare Vorbildfunktion für verändertes Arbeiten, genauso wie das Management.
• Leuchttürme haben höchste Priorität; Digitalisierung ist Ursache, Katalysator und Produkt von Veränderungen zugleich.
• Störfaktoren, analog wie digital, müssen vermieden bzw. reduziert werden - eventuell müssen alte Werkzeuge auch abgeschafft werden.
• Führungskräfteentwicklung braucht eine Diagnostik zur Optimierung des Selbstmanagements.

Bei der Optimierung des Digital Workplace muss der Fokus auf Entwicklungsfähigkeit liegen

Ein weiterer Diskussionspunkt waren die technologischen Projektthemen und Entwicklungstrends - insbesondere was unter dem Konzeptbegriff "Digital Workplace" verstanden wird. Dabei rückte man zunehmend von der Idee einer "geschlossenen" Lösung ab und verstand den "Digital Workplace" als offenen Infrastrukturbegriff. Den allgemeinen Trends folgend stand die Diskussion um die Möglichkeiten künstlicher Intelligenz für die Verbesserung der Zusammenarbeitsplattformen hoch im Kurs - "Conversational UX" à la Slack, Chatbots als intelligente Serviceagenten sowie die Integration von Drittsystemen waren die Trend-Themen jener Zeit.

Das Fazit zu den technologischen Trends: Die Ansätze müssen die Entwicklungsfähigkeit der digitalen Transformation unterstützen und dürfen sie nicht behindern. Es gibt kein klares Bild von der Endlösung - daher braucht es "flexible" Konzepte. Kollaborationsplattformen müssen komplementär zu Geschäftsprozesslösungen laufen, sich nahtlos mit diesen integrieren und eine geschäftsprozessübergreifende Zusammenarbeit ermöglichen. Kognitive Systeme müssen helfen, den Information Overload im kollaborativen Umfeld für das Individuum beherrschbar zu machen und den Fokus auf das Relevante bei der Aufgabenerledigung zu setzen. Da jeder Funktions- und Anwendungsbereich sehr unterschiedliche Anforderungen hat, braucht es eine Unterstützung sehr unterschiedlicher Anwendungs- und Integrationskontexte, damit der "Digital Workplace" als Enabler für das gesamte Unternehmen fungieren kann - nicht nur für die desktopbasierten Wissensarbeiter.

Folgende Aspekte wurden abschließend zu den technologisch orientierten Diskussionen notiert:

• Der Digital Workplace der Zukunft kommt nicht ohne mobilen Zugang und eine mobile Anwendungsoptimierung aus.
• Für die Entwicklungsfähigkeit braucht es die Integration verschiedener Systemanwendungen in einer UX.
• Da die funktionalen Anforderungen im Unternehmen sehr unterschiedlich sind, sollte eine Art Plattform-Strategie mit einem "App-Store" verfolgt werden, bei der jeder nur das nutzt, was er oder sie braucht.
• Kognitive Systeme dienen der nachträglichen Vernetzung von Themen und Personen sowie der Relevanzschaffung durch Filter und Personalisierung im Information Overload - dabei dürfen kognitive Systeme immer nur Assistenzsysteme sein, die Entscheidung bleibt in der Hoheit der Anwender.

Wie sich diese Diskussion ein Jahr später fortsetzt, zeigt der Rückblick auf den IOM Summit 2017.