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Digital Leadership: Vertrauen ist gut. Nichts ist besser!

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Der Workplace Experience SUMMIT 2022 war einer meiner ersten Online-Konferenzen, denen ich als noch recht neuer Mitarbeiter der Kongress Media GmbH beiwohnen durfte. Den Tag über verteilt gab es Vorträge zu verschiedenen Aspekten rund um das große, weite Feld der Workplace Experience.  

Workplace Experience befasst sich mit den Erlebnissen und Erfahrungen der Beschäftigten mit ihrer Arbeitsumgebung. Ziel von Organisationen sollte es demnach sein, für wiederkehrende positive Erlebnisse am Arbeitsplatz zu sorgen und die Workplace Experience so angenehm wie möglich zu gestalten.  

Damit das gelingt, braucht es etwa eine positive Workplace Adoption in den Unternehmen. Wer digitale Technologien einführt, muss sich auch darum kümmern, dass die Beschäftigten sie gerne nutzen und für sich darin einen Mehrwert erkennen. Nur so ist wirkliche Veränderung möglich. Die Workplace Governance wiederum ist wichtig, um mit Rahmenbedingungen und Richtlinien eine gute Workplace Experience zu fördern.  

Und dann ist da noch die Workplace Culture. Spezifische Verhaltens- und Denkweisen in Unternehmen, die die tägliche Arbeit und die zwischenmenschlichen Interaktionen prägen. Auch zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen. Führungskräfte sind gefordert, den Wandel der Arbeitswelt hin zu immer mehr hybridem Arbeiten in der eigenen Organisation zu verankern – und auch selbst vorzuleben.  

In diesem Zusammenhang wird seit einiger Zeit der Begriff Digital Leadership diskutiert. Welche Fähigkeiten, Verhaltens- und Denkweisen sind notwendig, um MitarbeiterInnen durch die großen Veränderungen der Arbeitswelt zu führen?     

Digital Leadership ist virtuelle Führung 

Bezogen auf diese großen Veränderungen befinden wir uns gerade in der vierten Industriellen Revolution: Die Digitalisierung aller Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft. Entsprechend hat Führung heute den modernen Anforderungen an die digitale Arbeitswelt zu genügen: Integrativ, innovativ, adaptiv und, nicht zu vergessen, agil soll sie sein. Hin und wieder wird auch empfohlen, mehrere Führungsstile miteinander zu kombinieren. Je nach situativem Erfordernis.  

Für Organisationen, die sich auf den Weg gemacht haben, um digital zu transformieren, wird die digitale Führung als angemessener und notwendiger Führungsstil proklamiert. Digital Leadership soll die Antwort auf die sich immer stärker und schneller verändernden Rahmenbedingungen sein, mit denen sich Organisationen aller Couleur konfrontiert sehen. 

Digital Leadership ist vor allem virtuelle oder vernetzte Führung. Da der persönliche Austausch am Schreibtisch oder in der Kaffeeküche des Büros entfällt, empfehlen ExpertInnen, dass Führungskräfte sich vor allem das Sorgen für Klarheit und Transparenz auf die Fahnen schreiben sollten. Jeder und jedem muss klar sein, was sie oder er zu tun hat. Regelmäßige virtuelle Meetings, in denen das geplant und besprochen wird, gehörten deshalb zum Standard-Repertoire von Digital Leadership.  

Transparenz zu schaffen heißt, MitarbeiterInnen in Entscheidungsprozesse einzubinden, um ihr Engagement zu steigern und Abläufe im Unternehmen für alle nachvollziehbar zu kommunizieren. So werden, glaubt man einschlägigen Ratgebern, Konflikte vermieden, die in Zeiten von virtueller Zusammenarbeit besonders schwierig zu handeln sind. Die Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft Deloitte meint, erfolgreiche Führungskräfte förderten digitale Kompetenzen, ermutigten zu kreativer Risikobereitschaft ebenso wie zu strategischem Denken und schafften kollaborative Strukturen. 

Digital Leadership braucht kein Mikromanagement 

An dieser Stelle werfe ich die für mich persönlich wichtigste Eigenschaft von (digitaler) Führung überhaupt in den Ring: Vertrauen. Vertrauen in etwas haben zu können. Vertrauen, dass sich etwas zum Guten und positiv entwickeln wird. Vertrauen in die MitarbeiterInnen, dass sie ihre Aufgaben zum Wohl des Unternehmens bestmöglich erfüllen werden. Vertrauen darauf, dass MitarbeiterInnen am besten wissen, wie sie ihre Aufgaben produktiv erledigen und welche Tools und Technologien sie dabei am besten unterstützen. 

Wer vertraut, nimmt sich selbst zurück und verzichtet – im Kontext von Führung – auf das eigene Zutun. Wo ein Klima des Vertrauens herrscht, braucht es kein Mikromanagement. Müssen Führungskräfte nicht überall ihre operativen Finger im Spiel haben, oder, im schlimmsten Fall, sogar Aufgaben an sich ziehen. Frei nach dem Motto: „Lass mich mal machen! Wenn ich das nicht mache, wird das nichts.” Die Bankrotterklärung für jede erwachsene, zwischenmenschliche Beziehung. Nicht nur im Geschäftsleben.  

Der Wandel der Arbeitswelt und der Arbeitsorganisation erfordert mehr denn je eine Veränderung des Mindsets vieler Führungskräfte: Weg vom direkten Eingriff in Unternehmensprozesse und Arbeitsabläufe ihrer MitarbeiterInnen. Hin zum Aufbau einer Unternehmenskultur, in der sie sich entbehrlich machen und Abläufe aus größerer Distanz koordinieren. Hinter diesem Ansatz steckt die Idee, dass jedes Unternehmen als System aus Menschen besteht, das Führungskräfte von außen nur bedingt steuern können.  

Mit diesem Gedanken tun sich viele ManagerInnen aber – zum Leidwesen der MitarbeiterInnen und eines dringend benötigten internen Kulturwandels – nach wie vor schwer. Man ist eben gerade nicht digital-fortschrittlich oder im Sinne hybrider Arbeitsweisen kollaborativ, wenn man lediglich ein paar Prozesse digitalisiert und anstatt E-Mails Microsoft Teams nutzt. Sich dafür aber weiter an Hierarchien klammert und meint, diese rechtfertigten eine permanente Kontrolle von Arbeit. In der heutigen Arbeitswelt ist der Leitsatz „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser” ein mit Patina besetztes Relikt vergangener Zeiten.    

Vertrauen. Viel gefordert, wenig praktiziert? 

„Hybrides Arbeiten ist auch nur Arbeit.” Mit diesem etwas süffisanten Satz beginnt die Pressemeldung von Microsoft hinsichtlich des aktuellen Work Trend Index, einer regelmäßigen Untersuchung des Technologiekonzerns zum Stand der Arbeitswelt. Für die aktuelle Ausgabe befragte Microsoft in elf Ländern insgesamt 20.000 und in Deutschland 2.000 ArbeitnehmerInnen – darunter Führungskräfte und MitarbeiterInnen. Warum dieser Einstiegssatz? 

Microsoft drückt damit auf provozierende Weise das krasse Missverhältnis aus, das hinsichtlich der Vorstellung von hybrider Arbeit zwischen den befragten MitarbeiterInnen und den Führungskräften besteht. Beide Seiten sind sich nämlich längst nicht einig darüber, wie hybride Arbeit gestaltet werden sollte. Während Beschäftigte die Vorteile flexibler Arbeitsmodelle begrüßen, sehnen sich viele Führungskräfte offensichtlich nach dem Arbeitsalltag der Vergangenheit. Und der heißt Präsenz im Büro!  

Das Ergebnis ist vor dem Hintergrund, dass der Wandel der Arbeitswelt eine Unternehmenskultur und Employee Experience erfordert, die den Anforderungen der digital vernetzten und asynchron arbeitenden Belegschaft gerecht werden, enttäuschend. Die Zahlen belegen es: 86 Prozent der MitarbeiterInnen in Deutschland geben an, bei der hybriden Arbeit produktiv zu sein. Microsoft bekräftigt das mit entsprechenden Auswertungen von Produktivitätssignalen in Microsoft 365. Hingegen tun sich 79 Prozent der Führungskräfte hierzulande schwer darauf zu vertrauen, dass ihre MitarbeiterInnen in hybriden Arbeitsmodellen produktiv sind.  

Loslassen zu können ist die Basis von Vertrauen 

Für mich war es das Learning des Workplace Experience SUMMIT 2022 schlechthin: Positive Erfahrungen der Beschäftigten an beziehungsweise mit ihrem Arbeitsplatz werden vor allem durch Vertrauen in sie und ihr Tun gefördert. Wer vertraut, bekommt Vertrauen zurück. Wer nicht vertraut, findet kein Vertrauen.  

Ein plastisches Beispiel: Wenn ich als Führungskraft lediglich annehme, dass meine MitarbeiterInnen ein bestimmtes Problem mit einer neuen Technologie haben (weil ich oder eine teure Beratungsfirma es einfach besser wissen müssen) und entsprechende Maßnahmen treffe, ernte ich mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht nur Missmut, sondern auf lange Sicht auch Misstrauen. Welche Beziehung, die auf Misstrauen fußt, kann auf Dauer konstruktiv und positiv gestaltet werden?! 

In diesem Fall wäre es also die bessere Alternative, die MitarbeiterInnen danach zu fragen, was sie bei ihrer Arbeit wirklich brauchen. Darauf zu vertrauen, dass sie diejenigen sind, die das am besten wissen. Führungskräfte können die tatsächliche Arbeitsrealität ihrer MitarbeiterInnen nämlich nie wirklich kennen. Dafür müssten sie jeden Tag acht Stunden neben ihnen am Schreibtisch sitzen. Ob im Büro oder im Homeoffice. Und oft ist das Erstaunen groß, wenn MitarbeiterInnen zu verstehen geben, dass sie mit der bereits vorhandenen Technologie prima zurechtkommen, produktiv arbeiten und deshalb keine neue brauchen.  

Vertrauen ins eigenständige Denken und Handeln der MitarbeiterInnen zu haben ist die zentrale Führungseigenschaft unserer Zeit. Die Grundlage von Vertrauen wiederum ist immer ein Loslassen. Dieses Loslassen betrifft nicht nur die Ablösung überholter Technologien und Prozesse durch neue, digitale. Das wäre die rein technische Sicht. Loslassen bedeutet immer zuerst ein gedankliches Loslassen. Es geschieht immer zuerst im Kopf!  

Was darf ich loslassen? Im Fall von Digital Leadership ist das die eigene Überzeugung, dass hybride Arbeit nicht so funktionieren kann wie reine Präsenzarbeit. Dass die MitarbeiterInnen sich öfter mal einen faulen Lenz im Homeoffice machen. Dass es ohne Arbeitskontrolle nicht geht. Dass ich als Führungskraft unentbehrlich bin. Dass … Führungskräfte, die dies hier lesen und sich mit dem Schenken von Vertrauen schwertun, wissen selbst am besten, welche persönlichen Glaubensmuster sie hier einsetzen.  

Wenn man also so will, beginnt das Loslassen im Grunde genommen schon mit dem Mut, sich selbst zu hinterfragen. Bewusst und ungeschminkt in sich hineinzuhören, welche seltsamen Überzeugungen es einem möglicherweise schwermachen, den Dreh beim eigenen Mindset hinzubekommen. Wer damit als Führungskraft offen umgeht, ist schon auf einem sehr guten Weg.  

  •  Wolf

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