Der Work Trend Index 2026 von Microsoft beschreibt eine wachsende Lücke zwischen individueller KI-Nutzung und organisatorischer Reife. Für den im Mai veröffentlichten Report wurden 20.000 Wissensarbeitende mit KI-Nutzung in zehn Märkten befragt. Nur 26 Prozent geben an, dass ihre Führung bei KI klar und konsistent ausgerichtet ist. Gleichzeitig beschreibt Microsoft eine weitere Entwicklung: Beschäftigte, deren Führungskräfte KI sichtbar nutzen und Experimente unterstützen, bewerten die Möglichkeiten von KI anders als Beschäftigte ohne diese Unterstützung.

Für das KI-Enablement stellt sich damit eine Frage, die über klassische Schulungsprogramme hinausgeht. Wie wird aus individuellem Anwendungswissen eine gemeinsame Arbeitsweise im Team? Und welche Rolle spielen Führungskräfte dabei, dass Mitarbeitende neue KI-Funktionen nicht nur kennenlernen, sondern tatsächlich erproben, kritisch bewerten und dauerhaft in ihre Arbeit integrieren?

Wo Führungskräfte KI vorleben, verändert sich die Wahrnehmung im Team

Eine ergänzende Untersuchung von Microsoft unter 1.800 Beschäftigten weltweit liefert dazu konkrete Befunde. Wo Führungskräfte KI selbst sichtbar einsetzen, berichten Beschäftigte einen um 17 Prozentpunkte höheren wahrgenommenen KI-Nutzen und ein um 30 Prozentpunkte höheres Vertrauen in agentische KI. Auch kritisches Denken im Umgang mit KI wird um 22 Prozentpunkte höher eingeschätzt. Diese Ergebnisse stammen aus einer separaten Untersuchung und nicht unmittelbar aus der 20.000-Personen-Befragung des Work Trend Index. (Microsoft Work Trend Index 2026)

Ein ähnliches Bild ergibt sich aus den Gallup-Daten zur KI-Nutzung am Arbeitsplatz. Beschäftigte in US-Organisationen, die KI bereits einführen und deren Führungskräfte die Nutzung aktiv unterstützen, zeigen folgende Unterschiede gegenüber Beschäftigten ohne entsprechend wahrgenommene Führungsunterstützung:

• Sie nutzen KI mit 1,7-facher Wahrscheinlichkeit mindestens mehrmals pro Woche.
• Sie stimmen mit 7,4-facher Wahrscheinlichkeit ausdrücklich zu, dass KI ihnen mehr Möglichkeiten gibt, ihre Stärken täglich einzusetzen.
• Sie stimmen mit 8,7-facher Wahrscheinlichkeit ausdrücklich zu, dass KI die Arbeitsweise ihrer Organisation grundlegend verändert hat.

Gleichzeitig berichten nur 25 Prozent der US-Beschäftigten, dass ihre Organisation einen klaren Plan für die KI-Integration kommuniziert hat. Ein ergänzender Gallup-Befund aus Deutschland zeigt, dass lediglich 21 Prozent der Beschäftigten in Organisationen mit KI-Einsatz ihre Führungskraft als aktive Unterstützung bei der KI-Nutzung im Team erleben. Der deutsche Wert beschreibt die wahrgenommene Unterstützung, nicht den statistischen Zusammenhang zwischen Führung und KI-Nutzung aus der US-Erhebung. (Gallup: State of the Global Workplace 2026)

Beide Untersuchungen dokumentieren Zusammenhänge und keinen eindeutigen Ursache-Wirkungs-Nachweis. Es lässt sich aus ihnen nicht ableiten, ob Führungskräfte die höhere KI-Nutzung auslösen oder ob Teams mit größerer KI-Bereitschaft auch stärker unterstützende Führungskräfte haben. Dennoch machen die Befunde eine wichtige Gestaltungsfrage sichtbar: Die Bedingungen im Team stehen in einem engen Zusammenhang damit, wie Mitarbeitende KI wahrnehmen und einsetzen.

KI-Enablement muss zum kontinuierlichen Bestandteil der Arbeitsorganisation werden

Die Dynamik der KI-Verbreitung erhöht zugleich die Anforderungen an Kompetenzentwicklung. Nach der am 14. September veröffentlichten Bitkom-Erhebung zur KI-Nutzung in der deutschen Wirtschaft setzen inzwischen 57 Prozent der Unternehmen mit mindestens 20 Beschäftigten KI ein. Im Vorjahr waren es 36 Prozent, zwei Jahre zuvor 20 Prozent. Die Zahlen beschreiben den KI-Einsatz auf Unternehmensebene, nicht die regelmäßige Nutzung durch einzelne Mitarbeitende.

Für das Enablement ergibt sich daraus ein veränderter Takt. Ein halbjährlicher Schulungstermin kann Grundlagen vermitteln. Er bildet aber nicht automatisch die neuen Funktionen, Anwendungsfälle und Erfahrungen ab, die zwischen zwei Schulungsterminen entstehen. Dazu kommt, dass generative KI nicht nur neue Bedienungsfunktionen mitbringt. Mitarbeitende müssen Ergebnisse kritisch einordnen, mit anderen abstimmen und entscheiden, an welchen Stellen KI sinnvoll in bestehende Arbeitsabläufe integriert werden kann.

Diese Perspektive ist in unserem Beitrag „Was ist KI-Adoption und warum ist sie anders als alles davor?" bereits angelegt. Dort unterscheiden wir drei miteinander verbundene Ebenen: individuelle Kompetenzentwicklung, kollektives Lernen und die organisatorischen Bedingungen für die dauerhafte Integration von KI in die Arbeit. Führungskräfte übernehmen innerhalb dieses Zusammenspiels eine besondere Funktion. Sie können regelmäßige Gelegenheiten schaffen, in denen individuelle Erfahrungen sichtbar, Ergebnisse gemeinsam bewertet und neue Vorgehensweisen für das Team vereinbart werden.

Damit gewinnt ein bekanntes Instrument des Digital-Workplace-Enablements erneut an Bedeutung: Lernen im Arbeitskontext. Die Erfahrungen aus klassischen Champion- und Multiplikatorenprogrammen bleiben relevant. Bei KI müssen sie jedoch stärker mit kontinuierlicher Reflexion und der Bewertung konkreter Arbeitsergebnisse verbunden werden. Die Unterschiede haben wir auch im Beitrag „Von Teams zu Copilot – eine neue Enablement-Herausforderung" eingeordnet.

Führungsroutinen können dabei die Verbindung zwischen individueller Befähigung und gemeinsamer Anwendung herstellen. Nicht als Ersatz für strukturierte Weiterbildung, sondern als Mechanismus, der den Transfer des Gelernten in den Arbeitsalltag unterstützt.

Der rechtliche Rahmen bleibt davon unberührt. Mit der am 27. Juli 2026 in Kraft getretenen Verordnung (EU) 2026/1744 wurde Artikel 4 der KI-Verordnung angepasst. Anbieter und Betreiber von KI-Systemen müssen weiterhin Maßnahmen zur Förderung der KI-Kompetenz ihres Personals ergreifen. Ein bestimmtes Kompetenzniveau einzelner Personen müssen sie nicht mehr garantieren. Die Verpflichtung zur Kompetenzförderung bleibt damit bestehen. Welche Maßnahmen im jeweiligen Anwendungskontext angemessen sind, muss die Organisation bestimmen.

Was daraus für Digital Workplace, L&D und Change folgt

Aus den Studien lässt sich keine allgemeingültige Erfolgsformel für Führungsroutinen ableiten. Sie geben aber Anlass, Führungskräfte systematischer in das KI-Enablement einzubeziehen. Für Digital-Workplace-Verantwortliche, Learning & Development und Change Management ergeben sich daraus drei konkrete Gestaltungsansätze.

1. Führungskräfte als eigene Enablement-Ebene behandeln

Führungskräfte sollten nicht nur selbst an KI-Schulungen teilnehmen oder ihre Teams auf neue Lernangebote hinweisen. Sie können die Anwendung im Arbeitskontext aktiv unterstützen. Ein regelmäßiger Austausch über aktuelle KI-Anwendungen, erfolgreiche Vorgehensweisen und Fehlversuche macht Erfahrungen sichtbar, die in individuellen Tool-Schulungen häufig nicht entstehen. Entscheidend ist dabei weniger die Demonstration möglichst fortgeschrittener Funktionen als die gemeinsame Auseinandersetzung mit dem Nutzen, den Grenzen und der Qualität der Ergebnisse.

2. Neben der Nutzung auch den Lern- und Arbeitstransfer beobachten

Kursteilnahmen, aktivierte Lizenzen und Nutzungsfrequenz zeigen, ob Mitarbeitende mit KI-Angeboten in Kontakt kommen. Sie beantworten aber noch nicht, ob sich dadurch die Arbeitsweise des Teams verbessert. Ergänzend sollten Organisationen beobachten, für welche Aufgaben KI eingesetzt wird, wie Ergebnisse geprüft werden und ob erfolgreiche Anwendungen in gemeinsame Vorgehensweisen übergehen. Die Verbindung von Nutzungsdaten mit qualitativen Erfahrungen aus den Teams kann helfen, weiteren Befähigungsbedarf sichtbar zu machen.

3. Interne Kommunikation und Change Management einbinden

Die Microsoft- und Gallup-Befunde zeigen, dass die strategische Ausrichtung auf KI bei vielen Beschäftigten nicht klar ankommt. Führungskräfte brauchen deshalb nicht nur Anwendungswissen, sondern auch Orientierung über Ziele, zulässige Nutzung und den angestrebten Wandel der Arbeit. Interne Kommunikation kann diese Orientierung unterstützen und zugleich Rückmeldungen aus den Teams systematisch aufnehmen. Wie sich die Kommunikationsfunktion dabei von der reinen Informationsverteilung zu Orientierung, Übersetzung und Beteiligung erweitert, beschreibt unser Beitrag „Interne Kommunikation im digitalen Wandel: Von der Senderlogik zur Beteiligungsarchitektur".

Die drei Ansätze müssen nicht in ein zusätzliches, umfangreiches Programm münden. Häufig können sie an bestehende Teamtermine, Führungsdialoge und Multiplikatorenstrukturen anschließen. Entscheidend ist, dass Lernen nicht mit dem Abschluss einer Schulung endet, sondern in regelmäßigen Abständen mit der tatsächlichen Arbeit verbunden wird.

Fazit: Enablement muss im Teamalltag wirksam werden

Die aktuellen Befunde von Microsoft und Gallup unterstreichen die Bedeutung der Führung für die KI-Adoption. Sie zeigen einen deutlichen Zusammenhang zwischen wahrgenommener Führungsunterstützung, KI-Nutzung und der Einschätzung des Nutzens. Daraus lässt sich kein pauschaler Vorrang von Führungsroutinen gegenüber Weiterbildung ableiten. Die Ergebnisse machen jedoch deutlich, warum individuelle Kompetenzentwicklung allein keine ausreichende Antwort auf die Anforderungen KI-gestützter Arbeit ist.

Für das KI-Enablement liegt die nächste Gestaltungsaufgabe deshalb in der Verbindung von strukturiertem Lernen, regelmäßiger Anwendung und gemeinsamer Reflexion. Führungskräfte können dafür einen Rahmen schaffen, in dem Erfahrungen geteilt, KI-Ergebnisse kritisch bewertet und neue Vorgehensweisen gemeinsam entwickelt werden. Digital Workplace, L&D und Change Management müssen diese Routinen unterstützen und mit geeigneten Lernangeboten, Governance-Regeln und Feedbackmöglichkeiten verbinden.

Offen bleibt, wie solche Routinen in großen Organisationen mit zahlreichen Teams verlässlich etabliert werden können, ohne daraus lediglich ein weiteres verpflichtendes Trainingsprogramm für Führungskräfte zu machen. Auch die Frage, welche Routinen tatsächlich zu besserer Arbeitsqualität und dauerhaft veränderten Prozessen beitragen, braucht zusätzliche praktische Erfahrungen und belastbare Messungen.

Genau diese Verbindung von KI-Adoption, Enablement und veränderter Arbeitsorganisation steht auch beim Smart Work & Employee Communications SUMMIT am 12. November 2026 auf der Agenda.