Wenn nach einem Rollout die Login-Zahlen steigen, gilt das Projekt in vielen Organisationen als erfolgreich. Aber Nutzungszahlen sind kein Adoptionsnachweis. Sie zeigen, dass Mitarbeitende Zugang haben — nicht, dass sie ihre Arbeit wirklich verändert haben.

Adoption bedeutet: Die neue Arbeitsweise wird tatsächlich, produktiv und in der Breite der Organisation gelebt — nicht nur ausprobiert, toleriert oder aus Pflicht genutzt. Dieser Unterschied ist nicht akademisch. Er entscheidet darüber, ob eine Organisation nach der Einführungsphase mit neuen Arbeitsweisen weiterarbeitet oder nach einigen Monaten in alte Muster zurückfällt.

Zwei Ansätze haben sich in der Praxis als besonders tragfähig erwiesen: das ADKAR-Modell von Prosci für die individuelle Veränderungsdimension und der Microsoft Adoption & Change Management Ansatz für die strukturelle Begleitung des Rollouts. Beide Ansätze sind in der Shift/Work-Community seit Jahren Gegenstand konkreter Projektdiskussionen — etwa im Gespräch mit Martin Risgaard Rasmussen (ACM, Microsoft), einem Prosci-zertifizierten Adoption-Experten bei Microsoft Denmark.

Das ADKAR-Modell: Wo liegt der eigentliche Engpass?

Das ADKAR-Modell von Prosci ist eines der meistgenutzten Frameworks für individuelles Change Management — und eines der nützlichsten für Digital-Work-Projekte, weil es nicht nur beschreibt, was passieren soll, sondern diagnostiziert, wo der Prozess stockt.

ADKAR steht für fünf aufeinanderfolgende Bausteine: Awareness (Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung), Desire (persönliche Bereitschaft mitzumachen), Knowledge (Wissen, wie die Veränderung umzusetzen ist), Ability (die tatsächliche Fähigkeit, das Neue anzuwenden) und Reinforcement (strukturelle Verankerung des Neuen im Alltag). Eine vollständige Erklärung aller fünf Schritte bietet der Beitrag ADKAR: In 5 Schritten zu erfolgreichen Veränderungen.

Für die Praxis von Digital-Work-Projekten ist die diagnostische Logik entscheidend: ADKAR zeigt, auf welcher Stufe ein Adoptionsprojekt ins Stocken gerät. Wer alle Adoption-Probleme pauschal mit mehr Schulungen adressiert, löst möglicherweise ein Knowledge-Problem — aber kein Desire- oder Reinforcement-Problem.

Drei Bausteine werden in Digital-Work-Projekten am häufigsten unterschätzt:

Desire — Der Wechsel von „warum das Unternehmen das will“ zu „warum ich das will“ ist oft die kritischste Stelle im gesamten Adoptionsprozess. Viele Mitarbeitende erleben einen Tool-Rollout nicht als Antwort auf ein Problem, das sie haben — sondern als Zumutung von außen. Das ist keine Einstellungsfrage, sondern ein Kommunikationsproblem. Rasmussen benennt das aus seiner Danfoss-Zeit präzise: Manchmal ist die erste Regel einer Organisation im Umgang mit Veränderung, das Wort „Change“ nicht zu benutzen — weil es Abwehr auslöst, bevor die eigentliche Diskussion beginnt. Wer Desire erzeugen will, muss in der Sprache der konkreten Arbeitsprobleme sprechen, nicht in der Sprache des Change-Projekts.

Ability — Das ist der Unterschied zwischen Training und Enablement. Mitarbeitende können ein Tool vorgeführt bekommen und trotzdem nicht in der Lage sein, es in ihrer konkreten Arbeitssituation produktiv zu nutzen. Ability entsteht durch Anwendung unter realen Bedingungen — nicht durch Präsentation.

Reinforcement — Was nicht verstärkt wird, verblasst. Wenn nach dem Rollout keine Rückkopplungsschleifen, keine Erfolgsgeschichten und keine strukturellen Anreize existieren, kehren Mitarbeitende zu bewährten Verhaltensweisen zurück — nicht weil die neue Arbeitsweise schlecht war, sondern weil die alte den geringsten Widerstand bot.

Der Microsoft Adoption & Change Management Ansatz

Ergänzend zu ADKAR hat Microsoft mit seinem Adoption & Change Management Ansatz ein Rahmenwerk entwickelt, das auf die spezifischen Anforderungen von M365-Rollouts ausgerichtet ist.

Im Kern folgt der Ansatz drei Säulen: Champions-Netzwerk, Kommunikationsplan und Trainingsstrategie — jeweils mit messbaren Erfolgsmetriken. Damit adressiert er strukturell, was ADKAR auf der individuellen Ebene beschreibt: die Champions kümmern sich um Desire und Reinforcement, der Kommunikationsplan erzeugt Awareness, die Trainingsstrategie deckt Knowledge und Ability ab.

Was den Ansatz in der Praxis besonders macht: Er geht über die reine Tool-Schulung hinaus. Microsoft differenziert zwischen Service Adoption — der Nutzung des Tools — und Business Outcome Adoption — der Frage, ob das Unternehmen seine Ziele durch den Einsatz der Plattform besser erreicht. Diese Unterscheidung ist entscheidend: Hohe Service-Adoption-Zahlen können trotzdem bedeuten, dass die eigentliche Wertschöpfung ausbleibt.

Ein Praxisbeispiel für diesen Ansatz: Die Raiffeisen Schweiz hat bei der Migration zu Microsoft 365 nicht ein IT-Projekt durchgeführt, sondern ein Change-Projekt — konsequent entlang vier Dimensionen: Toolset (Technologie und Tools), Mindset (Haltung und Verständnis), Skillset (Fähigkeiten und Befähigung) und Orgset (Prozesse und Leitplanken). Das Ergebnis war eine Adoption-Initiative, bei der die Mitarbeitenden aktiv begleitet wurden — nicht nur informiert. Mehr dazu: Vom IT- zum Change-Projekt: Adoption am Beispiel von Microsoft 365.

Champions: Der unterschätzte Skalierungshebel

Sowohl Prosci als auch Microsoft betonen die Rolle von Champions — internen Botschaftern, die den Wandel nicht von oben kommunizieren, sondern auf Augenhöhe vorleben und unterstützen.

In der Praxis werden Champions häufig als Übergangslösung behandelt: Enthusiasten werden identifiziert, erhalten frühen Zugang zu neuen Tools und treten beim Kick-off auf. Danach verlieren sie strukturelle Unterstützung und Mandat.

Wirksame Champion-Netzwerke funktionieren anders: Sie haben klares Mandat (nicht nur Titel), erhalten kontinuierliche Befähigung, und vor allem — ihre Rückmeldungen aus dem Feld fließen aktiv in die Adoption-Steuerung zurück. Ein Champion-Netzwerk ohne Rückkopplungskanal ist ein Broadcast-Instrument. Mit Rückkopplungskanal wird es zu einem Frühwarnsystem.

Was zum Ende 2023 im Fokus steht

Die Community hat die großen Rollout-Phasen der Pandemie-Jahre hinter sich. Microsoft Teams ist in den meisten Organisationen eingeführt. SharePoint, OneDrive, Viva — die Plattform ist gesetzt. Was jetzt auf der Agenda steht, ist das zweite und dritte Jahr nach dem Rollout: die Phase, in der sich zeigt, ob Adoption wirklich stattgefunden hat — oder ob die Organisation nur ein neues Tool für alte Arbeitsweisen nutzt.

Die Fragen sind entsprechend reifer geworden: Nicht mehr „Wie rollen wir Teams aus?“ — sondern „Wie gestalten wir hybride Kollaborationsmuster so, dass sie wirklich funktionieren?“ Nicht mehr „Wie schulen wir alle?“ — sondern „Welche Lernformate erreichen die Mehrheit, nicht nur die Early Adopter?“ Das ist der Kontext, in dem ADKAR und Microsoft ACM ihre volle Diagnostikstärke entfalten.

Die wichtigsten Erkenntnisse dazu aus der Community-Diskussion beim Digital Work FORUM: Optimierung beim Adoption- & Change-Management für Digital & Hybrid Work.

Für eine kompakte konzeptionelle Einführung in ACM aus Community-Perspektive empfiehlt sich der Mediathek-Beitrag ACM – Adoption & Change Management.

Was das für die Praxis bedeutet

• ADKAR als Diagnose nutzen, nicht als Checkliste. Die Stärke des Modells liegt darin zu zeigen, wo der Engpass liegt — nicht darin, fünf Kästchen abzuhaken.
• Kommunikation, Training und Champion-Netzwerk als System denken. Die drei Säulen des Microsoft ACM Ansatzes funktionieren nur zusammen. Wer eine weglässt, schließt die entsprechende ADKAR-Dimension nicht.
• Reinforcement aktiv gestalten. Adoption-Projekte enden zu früh — oft nach dem Go-live. Das ist der Moment, wo Reinforcement beginnt, nicht aufhört.
• Service Adoption von Business Outcome Adoption unterscheiden. Die relevante Frage ist nicht, wer eingeloggt ist — sondern wer seine Arbeit verbessert hat.